Rijnland: ‘We zijn landelijk onvoldoende voorbereid op een echt grote overstroming’

Zijn mensen in staat om snel genoeg een stedelijk gebied te verlaten bij een grote overstroming? Of zullen de meesten te laat zijn? Fred Hoogland, manager kwaliteit en veiligheid bij het Hoogheemraadschap van Rijnland, merkt dat we in Nederland onvoldoende beseffen wat de impact van een grote overstroming zal zijn. ‘En het kan ons wél overkomen’, zegt hij. Hij pleit voor meer structurele landelijke samenwerking om hier beter op voorbereid te zijn.

“Bij een grote overstroming of een dijkdoorbraak komt het leven in het hele gebied tot stilstand”, zegt Fred Hoogland. “Mensen hebben geen stroom en geen drinkwater meer, en dat houdt lang aan.”

Hij vindt dat we in Nederland onvoldoende voorbereid zijn op dit scenario. “We beseffen niet wat het perspectief dan is, omdat dit niet getraind en geoefend wordt. Bij de dreiging van een overstroming of van een dijkdoorbraak is het bijvoorbeeld belangrijk dat de burgemeester op tijd het bevel geeft om te evacueren. Je wilt dit niet te vroeg doen, want misschien kom je dan achteraf tot de conclusie dat de evacuatie helemaal niet nodig was geweest. Je kunt dan grote schadeclaims verwachten.

Maar als je te laat bent, hebben de mensen in het gebied niet voldoende tijd om weg te komen. We staan in Nederland bij een grote sneeuwstorm al massaal in de file. Bij de evacuatie van een stedelijk gebied zal dit nog vele malen erger zijn. We lopen dan het risico dat veel mensen te laat zijn. Zij zitten gevangen op de zolder van hun eigen huis.

Zij zullen gered moeten worden door de reddingsbrigade, het leger en alle andere organisaties die over boten beschikken. Dit soort reddingsacties worden wel geoefend, maar naar mijn mening oefenen we dit te weinig en gebruiken we cases die te klein en te beperkt zijn.”

Dat is een duidelijk statement. Voordat we hier dieper op ingaan, ben ik ook wel benieuwd naar jullie eigen organisatie. Je bent al sinds 2013 verantwoordelijk voor de crisisorganisatie van Rijnland. Wat trof je aan, toen je hiermee begon? En hoe heeft de organisatie zich door de jaren heen ontwikkeld?
“Ik trof een crisisorganisatie aan die al behoorlijk goed in de steigers stond. Dat komt omdat de calamiteitencoördinator daarvoor bij de brandweer en de veiligheidsregio had gewerkt. Daardoor wist ze goed hoe dit soort crisisorganisaties werken. Die kennis heeft ze in onze organisatie binnengebracht.”

Welke verbeterslagen hebben jullie in de jaren daarna gemaakt?
“Wij zijn als waterschap in de basis geen crisisorganisatie. Dat is het grote verschil tussen onze organisatie en die van de brandweer. Voor de brandweer is crisisbeheersing een van hun belangrijkste taken. Wij doen het erbij.

De focus van onze medewerkers ligt op het waterbeheer. Bovendien hebben zij een sterke doeners-mentaliteit. Het was in die eerste jaren niet gemakkelijk om hen ervan te overtuigen dat het tijdens een crisis beter is om volgens een andere structuur te werken.”

Hoe hebben jullie die omslag toch gemaakt?
“In de eerste plaats door het gewoon te gaan doen. Al doende hebben we samen veel geleerd en hebben we het proces gaandeweg op bepaalde punten aangepast. Zo konden we bovendien aan de hand van voorbeelden laten zien welk nut de crisisstructuur had.

Ook heeft het geholpen dat we sterk leunden op de ervaringen en methoden bij de veiligheidsregio’s (brandweer/gemeenten). Bovendien is het heel belangrijk dat we werken met een goede pdca-cyclus: we leiden op, trainen, oefenen en evalueren alle opschalingen om steeds te verbeteren.

Daarnaast hebben we het getroffen met de onvoorwaardelijke steun van het bestuur en de directie. De dijkgraaf snapt hoe de wereld van crisisbeheersing werkt en neemt het bestuur daarin mee. Dat heeft eraan bijgedragen dat we ook de rest van de organisatie gemakkelijker meekregen.”

Hoe zit jullie crisisstructuur in elkaar?
“Onze crisisstructuur is vergelijkbaar met de GRIP-structuur, alleen gebruiken wij andere termen. Wij spreken van fases. We schalen ongeveer 10 keer per jaar op. Dit is in verreweg de meeste gevallen een fase 1-crisis. Je kunt dan bijvoorbeeld denken aan een persleidingbreuk.

Zodra het groter wordt, schalen we op naar fase 2. Dit doen we bijvoorbeeld bij een grote storing van de rioolzuiveringsinstallatie die naar verwachting lang aanhoudt. Op een gegeven moment krijgen we dan moeite om het rioolwater nog af te voeren. We moeten dan met tankwagens gaan rijden. Dit is een typisch voorbeeld van een fase-2 crisis waarbij we in scenario’s gaan denken en waarbij we in overleg gaan met de gemeente.

Een fase 3-crisis komt weinig voor. Bij een fase 3-crisis komt de dijkgraaf in beeld en moet er een bestuurlijk besluit genomen worden. We hebben dit de afgelopen decennia slechts enkele keren meegemaakt, bijvoorbeeld bij de droogte om het schutten van de Grote Sluis in Spaarndam te beperken en daarmee de invloed van zout vanuit het Noordzeekanaal."

Hoe heeft jullie crisisaanpak zich de afgelopen jaren ontwikkeld?
“We hebben met grotere dreigingen te maken gekregen die steeds vaker regio-overschrijdend zijn. Daarom is het steeds belangrijker geworden om samenwerkingsverbanden aan te gaan met andere organisaties.

Een goed voorbeeld daarvan is de droogte. In 2018 kregen we te maken met het droogste jaar tot nu toe. De jaren daarna hebben we steeds vaker met droge periodes te maken gekregen. Tijdens de droogte krijgen wij zoet water van de De Stichtse Rijnlanden in Utrecht, het Hoogheemraadschap Schieland en Krimpenerwaard in Zuid-Holland en van Rijkswaterstaat. Zo weten we de verzilting (zout water) in ons gebied tegen te gaan.

Dit is een heel proces waarbij we spelen met water om de schadelijke gevolgen in alle gebieden zo veel mogelijk te beperken. We doen dit binnen het samenwerkingsverband Klimaatbestendige Wateraanvoervoorziening (KWA). Het KWA bestaat uit een systeem van stuwen, watergangen en gemalen. Bovendien is het een samenwerkingsverband tussen drie waterschappen en Rijkswaterstaat.

We zijn nu aan het onderzoeken of we de droogte nog wel als een crisis moeten blijven zien. Het voordeel van een crisisaanpak is dat je snel kunt schakelen. Maar de droogte is een crisis die we zien aankomen en die vaak lang aanhoudt. Als de droogte regulier werk wordt, krijgt het een meer planmatige aanpak.”

Je hebt dit jaar een bijdrage geleverd aan het boek ‘Crisisbeheersing, waardevolle lessen’. Je pleit daarin voor meer coördinatie op landelijk niveau. Waarom is dat belangrijk?
“Omdat we in de toekomst meer met regio-overstijgende crises te maken krijgen. Ik denk bijvoorbeeld dat het realistisch is dat we een keer met een grote overstroming of een grote dijkdoorbraak te maken kunnen krijgen. Dit betekent dat het leven in een groot gebied stil komt te liggen. De stroom valt uit en daardoor zullen er ook ICT-problemen ontstaan. Het lijkt me goed dat we ons hier op landelijk niveau op voorbereiden en dat we dit scenario trainen en oefenen.”

Er is wel een samenwerkingsverband waarin jullie je voorbereiden op dit scenario. Dat doen jullie met 18 partijen binnen het Samenwerkingsverband Crisisbeheersing Overstromingen Randstad (SCOR) Waarom is dit niet voldoende?
“Omdat we bij een grote overstroming of een grote dijkdoorbraak ook landelijke coördinatie nodig hebben. Het is een beetje te vergelijken met de coronacrisis. De impact van de crisis blijft niet regionaal.

Binnen de waterkolom zou het logisch zijn als het Watermanagement Centrum de landelijke coördinatie op zich neemt. Vanuit de algemene keten zouden het LOCC en KCR2 logische partijen kunnen zijn. Ik vind het bovendien belangrijk dat we meer gaan oefenen en dat we groter gaan denken in de mogelijke scenario’s.”

Je bent in het verleden een aantal jaren voorzitter van de Dijkkring14-15-44 geweest (nu SCOR). Wat is de kracht van zo’n regionale, structurele samenwerking? Wat is de kern van het succes?
“Dat zit hem niet zozeer in de wil en het enthousiasme om met elkaar samen te werken, want die wil is er altijd al. Daar heb je geen overkoepelend samenwerkingsverband voor nodig. De kern van het succes zit hem vooral in de manier van denken.

Als twee organisaties met elkaar samenwerken, hebben mensen de neiging om prioriteit te geven aan hun eigen organisatie. Dat zie je vooral op het moment dat zij keuzes moeten maken. Veel mensen vinden het dan moeilijk om echt los te komen van hun eigen organisatie en het algemene doel centraal te stellen.

Ook binnen de Dijkkring14-15-44/SCOR liepen we daar tegenaan. We hebben dat opgelost door de leiding in handen te geven aan een programmamanager die los staat van de partijen. Dat heeft geholpen.”

Tot slot, er is nog één belangrijke dreiging waar veel organisaties zich zorgen over maken, namelijk de dreiging van een ransomware-aanval waardoor de ICT van de hele organisatie wekenlang plat ligt. Zijn jullie daarop voorbereid?
“Jazeker. Onze cybercrisisplannen zijn een onderdeel van ons bedrijfscontinuïteit management (BCM). We zijn dus voorbereid op een cybercrisis, zoals we ook zijn voorbereid op een grote brand of een langdurige stroomstoring

Natuurlijk is de dreiging van een cyberaanval de afgelopen jaren toegenomen. We lopen steeds meer risico dat we gehackt worden, bijvoorbeeld door een statelijke actor. We hebben bij Rijnland in ieder geval maatregelen genomen om dat te voorkomen, zoals een monitoringssysteem.”

Komt ons land in gevaar als cybercriminelen jullie ICT-omgeving gijzelen? Zijn zij dan bijvoorbeeld in staat om grote delen van Nederland onder water te zetten?
“Nee, dat is gelukkig geen realistisch scenario. Al onze systemen, zoals pompen en gemalen, worden mechanisch aangestuurd. Deze zijn ook handmatig te bedienen.

Natuurlijk staan we voor een uitdaging als onze ICT lange tijd gegijzeld is. We zijn namelijk gewend om onze systemen digitaal aan te sturen. Maar onze technische medewerkers hebben ook de kennis in huis om de systemen handmatig te bedienen. Die kennis wordt bijgehouden en is door de jaren heen niet verloren gegaan. De werving van voldoende technisch personeel is wel lastiger aan het worden.

Die kennis is niet alleen belangrijk bij een cyberaanval. Ook bij een grote langdurige stroomstoring vallen onze digitale systemen uit en zijn we aangewezen op handmatige bediening. We maken dan gebruik van noodgeneratoren, maar daarvoor moet een stroomstoring niet te lang duren.”