Waterschap Limburg: ‘Het was veel erger dan we ooit hadden gedacht’

‘Ik hoop dat we dit nooit meer meemaken’, zegt Patrick van der Broeck, dijkgraaf van Waterschap Limburg. Samen blikken we terug op de wateroverlast in 2021. Hoe heeft zijn organisatie deze crisis ervaren? En wat zijn de belangrijkste lessons learned?

“Nee, we waren niet voorbereid op een crisis als deze”, zegt Patrick van der Broeck aan het begin van het interview. “Het kenmerk van een crisis is dat je er nooit helemaal op voorbereid bent. Anders is het geen crisis. Maar los daarvan: als we vooraf een training hadden gehad met dit scenario, dan had ik niet meegedaan. Dan had ik het onzin gevonden om zo’n onrealistisch scenario te oefenen.”

Wat maakte de crisis zo extreem?
“In de eerste plaats de extreme regenval in Zuid-Limburg waardoor al onze buffers overstroomden. Vervolgens de terugslag op de Geul. Om je een idee te geven: normaal gesproken stroomt er 2 kuub water per seconde door de Geul. Nu ging het om 107 kuub per seconde. En daarna kwam het water in de Roer en de Maas zo hoog te staan dat zelfs onze meters het niet meer konden meten.”

Wat betekende dit voor jullie organisatie?
“Dat we alles deden om het water te keren. We hebben als waterschap 200 demontabele keringen. Dit zijn grote aluminium balken waarmee we het water tegenhouden. Normaal gesproken kost het ons 5 dagen om al deze keringen in heel Limburg op te bouwen. Nu hebben we dat in 50 uur gedaan. En we hebben in het hele gebied op meer dan 100 plekken pompen geplaatst.

Maar we hadden niet alleen te maken met de uitdagingen in onze eigen organisatie. We moesten ook assistentie verlenen aan de veiligheidsregio’s in Noord- en Zuid-Limburg. Zij hebben allebei een andere manier van werken. De veiligheidsregio Zuid-Limburg heeft een centrale aansturing. Bij de veiligheidsregio Limburg-Noord ligt er meer verantwoordelijkheid bij de gemeentes zelf. Het was ingewikkeld om met die verschillen om te gaan. Daarnaast waren de processen, zoals de vergaderklokken, niet optimaal op elkaar afgestemd. Ook hier merkten we de verschillen tussen de twee veiligheidsregio’s.

Daar bovenop kregen we te maken met Defensie die ons kwam ondersteunen. Alles bij elkaar was dit een ongekende overstretching van onze hele organisatie.”

Wat betekende die overstretching voor de mensen die voor het waterschap werken?
“Dat zij overvraagd werden. Om een voorbeeld te geven: onze hydroloog heeft normaal gesproken 2 uur om een goede voorspelling te geven over de stijging van het water. Nu ging de stijging van het water zo snel dat hij huilend achter zijn beeldscherm zat. Hij kon het gewoon niet meer bijbenen. En ondertussen wilden de veiligheidsregio’s nú weten hoe hoog het water over een half uur zou staan.

Maar er gebeurde meer. Er dreven boomstammen in het water die de peilmeters beschadigden. Daardoor vielen er peilmeters uit, zowel bij ons als bij Rijkswaterstaat. Dit betekende dat we met steeds minder informatie voorspellingen moesten doen. Dat is gelukkig wel gelukt. En we moesten antwoord geven op de vraag: gaat die dijk het wel of niet houden?

Natuurlijk: bij elke crisis moet je met 20% van de informatie, 100% van de besluiten nemen. Dat hebben we zo goed en zo kwaad als het ging gedaan. Daarbij was het extra lastig dat de verschillende organisaties elkaars taal niet spraken.”

We zijn inmiddels maanden verder. Wat is – wat jou betreft – de belangrijkste lessons learned?
“Dat we de crisis en het water meer centraal moeten stellen. We hebben in Nederland eeuwenlang gedacht dat we het water altijd de baas zouden blijven. We hebben zelfs datacentra gebouwd meters onder het zeeniveau. We zijn het niet gewend om rekening te houden met de problemen die het water kunnen geven.

Ook is het belangrijk dat we leren hoe we beter met elkaar kunnen samenwerken. Alle betrokken organisaties hebben nu een eigen evaluatie gedaan. Al die evaluaties worden samengebracht en daar komt een rode draadevaluatie uit. Hier moet uitkomen wat de beste oplossingen zijn voor de crisis als geheel.”

Jullie hebben zelf ook een evaluatie gedaan. Wat zijn – wat jouw betreft – daar de belangrijkste conclusies uit?
“Dat de crisis net iets te vroeg kwam. We waren bijvoorbeeld nog niet aangesloten op het Landelijk Crisis Management Systeem (LCMS). Daardoor moesten we tijdens de crisis in de LCMS-oefenomgeving werken. Ook het live oefenen moet beter. We hebben altijd kleinschalig geoefend. Ik wilde graag grootschalig oefenen, waarbij we al ons materieel tegelijk zouden inzetten. We zijn ingehaald door de werkelijkheid.

Maar het belangrijkste is dat we als waterschap beter leren hoe we zo’n crisis moeten managen. Daar horen crisismanagementvaardigheden bij. Bij een veiligheidsregio werken allemaal mensen die opgeleid zijn als crisismanager. Bij een waterschap werken vooral veel adviseurs. Zij zijn mondig en zij zijn gewend dat we na een gezamenlijk overleg een besluit nemen. Maar zo werkt het niet tijdens een crisis. Tijdens een crisis is er een kort overleg en vervolgens neemt de operationeel leider een besluit. En zo gaan we het doen. We moeten leren dat onze voorzitters van het beleidsteam en adviseurs tijdens een crisis een andere rol krijgen.

Ook hadden we in het begin van de crisis nog geen LCMS. Daardoor werden de beleidsverslagen veel minder goed gedeeld en liep de communicatie binnen en buiten langs elkaar heen. Het helpt enorm dat we nu aangesloten zijn op het LCMS. We doen nu trainingen om daar meer over te leren.

En ik wil meer gaan oefenen met andere waterschappen. Tijdens deze crisis draaiden we diensten van 12 uur op en 12 uur af. Je hebt veel mensen op sleutelposities nodig om al die diensten gevuld te krijgen. We kregen veel hulp van andere waterschappen. Dat was nodig, want de opgave waar we voor stonden was kolossaal. Ik wil meer samen met hen gaan oefenen, zodat zij de lokale situatie beter leren kennen. Daardoor kunnen we tijdens een crisis nog beter samenwerken en elkaar versterken.”

Hoe ging de crisiscommunicatie?
“We hebben tijdens deze crisis gemerkt dat crisiscommunicatie een vak apart is. Om een voorbeeld te noemen: op een gegeven moment was Rijkswaterstaat aan het rekenen om tot een voorspelling te komen. Onze adviseurs wisten op basis van hun eigen ervaring dat die voorspelling niet zou kloppen. Ondertussen tikte de klok door. We hebben toen besloten om onze voorspelling naar buiten te brengen, na afstemming met de voorzitter van de veiligheidsregio. Dit is vervolgens in de pers enorm uitvergroot. Er werd gesteld dat we willens en wetens verkeerde informatie naar buiten hadden gebracht.

Communicatie is eigenlijk een crisis die erbij komt. Op een gegeven moment communiceerde bijvoorbeeld de veiligheidsregio over een dijkdoorbraak in Zuid-Limburg. Al snel bleek dat dit om een dijk van Rijkswaterstaat ging. Ik weet nog dat ik een opluchting voelde toen ik hoorde dat dit geen dijk van ons was. Menselijkerwijs een te begrijpen eerste gedachten. Toch is dat een denkfout, want voor de mensen die achter die dijk wonen maakt het helemaal niets uit van wie die dijk is. Ze willen weten of ze veilig zijn.

We hebben dit overigens wel goed opgelost. Onze mensen waren toevallig als eerste ter plaatse. Zij hebben de dijk verstevigd door er big bags, grote zandzakken, achter te plaatsen. Daarmee gaven ze tegendruk. Dus we hebben meteen geacteerd. Achteraf bleek het helemaal niet om een dijkdoorbraak te gaan. Het water kwam uit oude duikers. Duikers zijn buizen die onder een dijk doorlopen. Door de wateroverlast was hier water in gekomen dat er weer uitliep. Het was dus geen dijkdoorbraak, maar de berichten hierover had de mensen wel in rep en roer gebracht.”

Hoe zou je de crisiscommunicatie een volgende keer anders aanpakken?
“Ik zou er meer prioriteit aan geven. De verleiding is groot om je tijdens een crisis alleen te richten op de techniek. Maar de media wil ook van alles weten. Welke dijken gaan het bijvoorbeeld mogelijk begeven? En mensen moeten ergens terecht kunnen voor goede informatievoorziening en willen weten wat ze zelf kunnen doen. Dus communicatie is echt cruciaal.

En ik zou me de volgende keer beter willen verplaatsen in de persvragen die je kunt verwachten. Bovendien zou ik meer de regie willen nemen, anders word je gestuurd. Die zogenaamde dijkdoorbraak is daar een goed voorbeeld van.

We zijn hier wel in gegroeid. Op een gegeven moment kwamen we met een kaart. Hierop hadden we precies ingetekend welke gebieden voor ons groen, geel of oranje waren. Zo maakten we inzichtelijk om welke dijken we ons zorgen maakten.”

Hoe kijk je zelf terug op deze crisis? Wat heeft het met jou persoonlijk gedaan?
“Ik hoop dat ik dit nooit meer hoef mee te maken. Ik vond het niet alleen verschrikkelijk voor de mensen die in dit gebied wonen. Ook de druk en de verantwoordelijkheid voor onze organisatie was echt heel erg groot.

Ik vond het zelf vooral moeilijk dat de extremen in de emoties zo groot waren. In Ooijen-Wanssum waren de inwoners trots en dankbaar, want dankzij de maatregelen die we daar hadden genomen hielden zij het droog. Daar stond tegenover de diepe ellende waar Valkenburg doorheen was gegaan.

En ik heb gezien wat het met mensen doet om onder die extreme druk te werken. Onze mensen zijn gewend om een afgewogen advies te geven. Nu werd hun advies mede gebruikt bij de afweging of er geëvacueerd moest worden of niet. Dat was heel aangrijpend. Dat is echt een worsteling geweest.”

Wat zou je tegen collega’s willen zeggen die in de toekomst misschien voor een vergelijkbare opgave komen te staan?
“We zijn in ons vak altijd ijverig met stress-testen. Het is goed dat we dat doen. Maar maak die stress-testen eens drie keer zo erg en pak vervolgens een scenario dat daar nog overheen gaat. Pas dan kom je in een situatie zoals wij die hier hebben meegemaakt. Dat is heel indringend, maar het is wel een gedachtesprong die we moeten maken.

Dat betekent dat we op een andere manier naar de normering moeten gaan kijken. We gaan er nu vanuit dat we in dit gebied eens in de 100 jaar extreem hoog water krijgen. Maar we hebben in de afgelopen 100 jaar al 4 keer extreem hoog water gehad, namelijk in 1927, 1993, 1995 en 2021.

We hebben nu nog het geluk gehad dat het hoge water in de zomer kwam. In Maastricht heeft het water een paar cm onder de kade gestaan. Als we dit hadden meegemaakt in een hoogwaterseizoen, bij een windkracht 4 of 5, dan was het water nóg hoger gekomen en was de schade vele malen groter geweest.”

Wat zouden we moeten doen om beter voorbereid te zijn op zo’n situatie?
“Deze overstroming is een belangrijk confrontatie-moment geweest. Het heeft laten zien dat we op grotere schaal moeten investeren om ons tegen het water te beschermen. Dat zien we ook terug in onze cijfers. Gevaarlijke situaties die normaal gesproken eens in de 500 of 1000 jaar voorkomen, zullen in 2050 eens in de 100 jaar voorkomen. Dus de situatie wordt de komende jaren alleen maar erger.

We hebben in 1995 te maken gekregen met hoogwater in de Maas. Daarom is er de afgelopen jaren hard gewerkt om het gebied rondom de Maas beter te beschermen. Die maatregelen hebben goed gewerkt. Maar voor ons secundaire systeem, waar de Geul en de Roer onder vallen, hanteren we andere normen. In die normen gaan we er vanuit dat een overstroming van deze nevenrivieren en beken niet tot gevaarlijke situaties zal leiden. We hebben nu gezien dat dat niet terecht is. Overstromingen in het secundaire systeem hebben in België en Duitsland zelfs tot 200 doden geleid. We zullen dus ook in het secundaire systeem moeten investeren om ons tegen dat water te beschermen. We hebben er een hele andere dimensie bij gekregen.”

Hoe lang gaat het minimaal duren voordat we voldoende maatregelen hebben genomen om ons ook tegen die gevaren te beschermen?
“Zo’n 10 tot 15 jaar. We moeten eerst de schade herstellen die deze crisis heeft aangericht. Vervolgens moet er nog veel geanalyseerd en onderzocht worden. Alles bij elkaar zal het zo’n 10 tot 15 jaar duren voordat we tegen deze risico’s beschermd zijn. Dat betekent overigens niet dat ons werk daarna klaar is. We zullen altijd moeten blijven werken om ons tegen het water te beschermen.”

En wat is de belangrijkste lessons learned op het gebied van crisismanagement die je je collega’s zou willen meegeven?
“De gouden regel in crisismanagement is altijd dat je met 20% van de informatie 100% van de besluiten moet nemen. Ik zou willen zeggen: neem die besluiten wel. De verleiding is groot om meer te gaan onderzoeken en daarmee stel je het besluit steeds langer uit. Gebruik je gezonde verstand en neem naar eer en geweten een besluit. Je weet niet alles, maar je moet wel handelen.

En ik zou willen zeggen: zorg dat je aan de voorkant je zaken goed op orde hebt. Zorg dat de systemen goed onderhouden zijn en dat je de processen met elkaar geoefend hebt. Als de systemen slecht onderhouden zijn en er een crisis ontstaat, dan kun je veel calamiteiten verwachten. Zorg dat de basis op orde is. Dan kun je de crisis beter aan.”