Apothekers zijn voorbereid op crises: ‘Het heeft veel nieuwe inzichten opgeleverd’

Elke sector kan getroffen worden door een crisis. In de zorg heeft een crisis vaak grote gevolgen voor de patiënten en voor de zorgpartners in de keten. Daarom heeft de apothekersbranche zich de afgelopen jaren voorbereid. Hoe hebben ze dit aangepakt? Wat heeft het hen opgeleverd? En wat zijn de lessons learned voor andere sectoren in de zorg?

De wens om een crisisstructuur op te zetten, stamt al uit 2014. “Natuurlijk waren we voor die tijd ook al voorbereid op crises”, vertelt Carolijn Huizinga, apotheker en destijds bestuurder bij de voormalige Apothekersvereniging Midden-Nederland (AVMN). “Stroomuitval is bijvoorbeeld een belangrijke dreiging in onze branche. Bij stroomuitval hebben wij geen toegang meer tot onze systemen en kunnen wij geen medicijnen meer uitgeven. Elke apotheker had daar informeel voor zijn eigen locatie iets voor geregeld. Maar we hadden geen formele planvorming. In 2014 kwamen we via werkgroepen in contact met het ROAZ. Zo leerden we de wereld van crisisbeheersing kennen en ontstond de wens om bestuurlijk bij het ROAZ aan tafel te zitten.”

Zoektocht
Toch was het die eerste jaren nog wel even een zoektocht. Want: hoe zet je als apothekersbranche een goede crisisstructuur op? “We realiseerden ons dat een apotheek iets anders is dan een ziekenhuis. Dat zijn andere werelden. Een apotheek is bijvoorbeeld ook niet te vergelijken met een huisartsenpraktijk. Zaken als IT en locatie spelen bijvoorbeeld bij beide praktijken een hele grote rol maar wel op andere manieren. Een huisarts kan bij wijze van spreken met een dokterstas naar buiten lopen en dan deels doorgaan met zijn werk, als de locatie wegvalt. Bij een apotheker is dat ingewikkelder.”

Ketenoefening Troje
De ideeën voor een crisisstructuur waren aan het rijpen. Dit proces kwam in een stroomversnelling toen de AVMN in 2017 meedeed aan de grote ketenoefening Troje. “We werden tijdens deze oefening een week lang ondergedompeld in het scenario van een onbekend virus dat de wereld in zijn greep hield”, vertelt Carolijn. “De oefening legde bloot dat wij als apothekers elkaar én landelijke partijen, zoals groothandels, nodig hebben tijdens een crisis. Dat geldt ook voor de zorgpartners in het algemeen.”

Door de oefening kwamen er een aantal witte vlekken aan het licht. “De ziekenhuizen dachten bijvoorbeeld dat het leveren van medicijnen tijdens een crisis geen probleem zou zijn. Dat is een misvatting. Als er een ziekte heerst waardoor er personeel uitvalt, dan worden wij natuurlijk ook geraakt. Bovendien ontstaan er dan problemen in de logistieke ketens. Onze leveranciers en de vervoerders werken ook met personeel. Als dat personeel ziek wordt, geeft dat problemen in de hele logistieke keten.”

Landelijke partij
De oefening leverde veel lessons learned op. “We kwamen bijvoorbeeld tot de conclusie dat we ook een landelijke regieorganisatie nodig hadden”, vertelt Carolijn. “Het is namelijk niet efficiënt als we bij leveringsproblemen allemaal naar dezelfde groothandel gaan bellen. Dan houd je elkaar bezig. Het is logischer om dat over te laten aan een landelijke partij die vervolgens voor een goede verdeling zorgt.” Enkele jaren daarna kwam de coronacrisis en werd het scenario van Troje werkelijkheid. “Dat maakte nogmaals duidelijk hoe belangrijk het is om alles op de juiste niveaus in te regelen. Regionaal waar het kan en landelijk waar het moet.”

Daarna ging het opzetten van een goede crisisstructuur snel. Carolijn vertelt dat ze daarbij veel baat heeft gehad bij de kennis en ervaring van de professionals die uit de wereld van crisisbeheersing komen, zoals Het Netwerkcentrum en de professionals uit het ROAZ. “Zij konden ons precies vertellen hoe we dit het beste konden aanpakken. Zij vertelden bijvoorbeeld uit welke elementen een crisisstructuur bestaat en waar je op moet letten. Als je dat eenmaal weet, is het plotseling allemaal heel logisch.”

KNMP
Ook landelijk ging het balletje rollen. “Aan het begin van de coronacrisis kwamen de ROAZ-regio’s in beeld”, vertelt Richard Jacobs, teamleider verenigingscoördinatie bij de brancheorganisatie KNMP. “Toen bleek dat de meeste apothekers in de meeste ROAZ-regio’s helemaal niet vertegenwoordigd waren. Je vraagt je dan af: hoe kan dat? Iedereen weet toch dat we bestaan en dat we een belangrijke schakel in de zorgketen zijn? Hoe kan het dat ze niet aan ons hebben gedacht?”

De KNMP heeft er toen samen met haar leden in een sneltreinvaart voor gezorgd dat zij in alle ROAZ-regio’s aan tafel kwamen. “We hebben daar veel energie in gestoken”, vertelt Richard. “We hebben ROAZ-coördinatoren benoemd, en vervangers. Zij wisten natuurlijk nog niet veel over crisisbeheersing. Daarom hebben ze daar een training over gekregen. Zo wisten ze hoe de infrastructuur van het ROAZ in elkaar steekt en begrepen ze beter met wie ze aan tafel zaten.”

ROAZ-regio’s
In de ene regio werden de apothekers met open armen ontvangen. In de andere regio werden ze aangekeken met een blik van: ‘Wat doe jij hier?’ “Maar we merkten wel dat het beter liep, doordat we in de ROAZ-regio’s vertegenwoordigd waren”, vertelt Henk Vermaat, senior beleidsmedewerker bij het KNMP. “Op een gegeven moment ontstonden er bijvoorbeeld coronahotels in het land. De patiënten die hier werden opgenomen, hadden natuurlijk ook farmaceutische zorg nodig. Via de ROAZ-overleggen waren we daarvan op de hoogte en konden we ons voorbereiden. Daarmee voorkom je dat je ter plaatse tegen problemen aanloopt.”

Crisisplannen
Ook de crisisstructuur in de branche zelf werd in een hoog tempo geprofessionaliseerd. “Apothekers zijn zelfstandig ondernemers die zich hebben aangesloten bij verenigingen en coöperaties”, legt Richard uit. “We hebben een landelijk crisisplan laten ontwikkelen door Het Netwerkcentrum en een format voor de 50 regionale coöperaties en verenigingen. Aan de hand daarvan kunnen zij hun eigen plan opstellen.”

“Het centrale thema in onze crisisplannen is de continuïteit van de farmaceutische zorg”, vertelt Henk. “Er kan van alles gebeuren waardoor die continuïteit in gevaar komt, zoals een cyberaanval. We moeten dan opschalen. We werken nu allemaal volgens hetzelfde format. Daardoor hebben we dezelfde aanpak en spreken we dezelfde taal.”

Eigen regio
Ronald Tijhuis, directeur van de Dienstapotheek Arnhem en Omgeving, is een van de apothekers die dit format heeft toegepast voor zijn eigen regio. “Ik heb gebruik gemaakt van het landelijke format en van het noodplan apothekerssluiting van een collega uit Rotterdam. Deze plannen gaven duidelijkheid en structuur. Ik kon niet alles één-op-één overnemen. Wij zijn namelijk maar een kleine stichting. Een vereniging zoals de AVMN was 5 tot 6 keer zo groot. Dus sommige werkwijzen waren voor onze regio te gelaagd. Dat hebben we aangepast.”

Henk merkt op dat alleen het hebben van een plan nog niet voldoende is. “Het is belangrijk dat de plannen in de regio’s ook echt doorleeft worden, zodat iedereen de afspraken begrijpt en weet hoe de vereniging of coöperatie wil handelen tijdens een crisis.” Ronald herkent dat. “Je kunt wel afspraken maken, maar dat betekent nog niet dat de aangesloten apothekers zich daaraan gaan houden. Tijdens een noodsituatie zitten zij in een flow en denken zij niet altijd aan het crisisplan. Daarom is het belangrijk dat we meer gaan oefenen.” Hij heeft dit aangekaart bij de ROAZ-regio en gevraagd of hij daarbij gebruik kon maken van de OTO-gelden. Hij kreeg als antwoord dat deze gelden alleen bedoeld zijn voor de ziekenhuizen. “Ik vind dat storend, want we zijn als keten met elkaar verbonden. Zonder farmaceutische zorg kunnen veel patiënten niet uitstromen uit de ziekenhuizen. Maar goed, misschien vraagt het wat tijd voordat er ook OTO-gelden beschikbaar komen voor ons.”

Andere sectoren
Alles bij elkaar loopt de apothekersbranche nu wel voor op enkele andere sectoren in de zorg. Frank Rosier, mede-eigenaar van Het Netwerkcentrum, zegt dat de crisisstructuur in de apothekersbranche soms meer doorontwikkeld is dan bijvoorbeeld in de verpleeg-, de thuis- en de gehandicaptenzorg. “Ik zou het verstandig vinden als ook deze branches hier stappen in zetten, want niemand is onaantastbaar. Een crisis kan echt iedereen overkomen. Je kunt maar beter voorbereid zijn.”

Dit roept de vraag op: wat zijn de belangrijke lessons learned die de apothekers aan andere sectoren kunnen meegeven? “Ik heb gemerkt dat het opzetten van een crisisstructuur vooral een kwestie is van doen”, zegt Carolijn. “Je moet als sector allereerst helder krijgen wat de kern is van je bestaan. Dus: waartoe ben je op aarde? Bij ons is dat de continuïteit van de farmaceutische zorg. Bij een andere sector kan dat iets anders zijn. Daar rollen vrijwel automatisch de risico’s uit. Vervolgens ga je bedenken hoe je je tot die risico’s verhoudt. Accepteer je ze of ga je maatregelen nemen om ze te voorkomen? Zo bouw je stap voor stap de crisisstructuur op.”

Veerkracht
Carolijn zegt dat dit echt niet altijd zonder slag of stoot gaat. “Daar moet je ook reëel in zijn. Soms gaan dingen anders dan je had gedacht of handelen partijen in een ander tempo dan was afgesproken. Toch is het goed om de veerkracht te hebben om door te gaan. Het levert je namelijk ook veel op. Je gaat betere en efficiëntere wegen zien waarop je dingen in gezamenlijkheid kan regelen. Daardoor kun je als sector een crisis beter aan.”