Nieuwe post-hbo-opleiding: ‘We leren crisismanagement op een academisch niveau’
Bestuurders krijgen steeds vaker met complexe, langdurige crises te maken. Tijdens de nieuwe post-hbo-opleiding ‘adviseur crisisbeheersing zorginstellingen’ leren ervaren (crisis)managers om op strategisch niveau met de bestuurders mee te denken. Wat leren zij tijdens deze opleiding? We gingen langs voor een reportage.
Het is vrijdagochtend. Het crisisbeleidsteam (CBT) van een fictief ziekenhuis is bij elkaar geroepen. Een goederentrein is in botsing gekomen met een personenbusje en enkele wagons zijn ontspoord. Het is nu aan de adviseur crisisbeheersing om deze crisis, samen met de voorzitter, in goede banen te leiden.
Te operationeel
De crisismanager zet verschillende middelen in. Hij werkt samen met zijn collega’s een worst- en best case scenario uit, hij brengt de voors en tegens van het belangrijkste dilemma in kaart en hij zorgt ervoor dat er acties uitgezet worden.
Toch heeft hij na deze oefening het gevoel dat het nog niet goed genoeg ging. “We bleven teveel in de operatie hangen”, zegt hij. “De strategische dilemma’s zijn onvoldoende besproken.” Docent Bart Klijnsma beaamt dit en hij vraagt aan het team om de hele oefening te evalueren. Wist het team de juiste prioriteiten te stellen? Hoe gingen zij om met het gebrek aan informatie? Hoe ging het scenario-denken? En zat er voldoende tempo in de vergadering?
Strategische dilemma’s
Vervolgens geeft hij tips en handvatten. “Weet waar je van bent”, zegt hij. “Als strategisch beleidsteam ben je verantwoordelijk voor de continuïteit en het imago van het ziekenhuis. In hoeverre is het daarover gegaan tijdens dit overleg?”
Na de reflectie en een kopje koffie stomen de studenten door naar de volgende crisisoefening. De adviseur crisisbeheersing krijgt te maken met een infectieziekte-uitbraak in een GGZ-instelling. Vervuild water blijkt de boosdoener te zijn. In deze oefening is meteen te zien dat de groep van de eerste crisis geleerd heeft. In no-time komen de strategische dilemma’s op tafel en worden de juiste acties uitgezet.
Generale repetitie
Ik ben vandaag te gast bij een pilot van de nieuwe post-hbo-opleiding adviseur crisisbeheersing zorginstellingen, die opgezet is door Het Netwerkcentrum en het Netwerk Acute Zorg Limburg (NAZL). Dit is een opleiding van 1,5 jaar met een uitgebreid theoretisch deel. Ik kijk mee tijdens een praktijkdag. In deze praktijkdag worden uiteenlopende scenario’s beoefend en nabesproken.
“Dit is de generale repetitie voor het praktijkexamen van volgende week”, vertelt Jelle Meijer, trainer en adviseur bij Het Netwerkcentrum. “Tijdens het examen krijgen de studenten tegenspel van professionals uit de praktijk. Dan moeten ze echt laten zien dat ze dit in de vingers hebben.”
Sparringpartner
De opleiding is in gezamenlijkheid gefinancierd en opgezet door het NAZL en Het Netwerkcentrum. “We hebben hierin geïnvesteerd omdat we zien dat er behoefte aan is”, vertelt Clarien Schoeren, programmamanager crisisbeheersing en OTO-Limburg. “We hebben in ons OTO-programma al een 4-daagse cursus warme fase, een hbo-opleiding koude fase en de leiderschapsleergang crisisbeheersing en OTO. We zien dat crisismanagers daarna verder door willen groeien. Bovendien zien we dat bestuurders steeds vaker te maken krijgen met langdurige, complexe crises. Zij willen dan geadviseerd worden door een sparringpartner die in staat is om op een strategisch niveau met hen mee te denken.”
Niveau docenten
De ontwikkeling van de opleiding heeft in het totaal twee jaar geduurd. Het Netwerkcentrum en het NAZL hebben eerst – samen met de zorgpartners – geïnventariseerd waar de opleiding aan moest voldoen. “Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar dé autoriteiten op de verschillende vakgebieden”, zegt Frank Rosier, mede-eigenaar van Het Netwerkcentrum. In dit hele proces hebben Het Netwerkcentrum en het NAZL zich kritisch laten volgen door een klankbordgroep. “Hierin was het volledige pallet van de zorg vertegenwoordigd”, vertelt Clarien. “Dus de VVT, de huisartsen, de GGZ, de GGD, de GHOR, de ambulancedienst, de ziekenhuizen en de veiligheidsregio.”
'De docenten zijn gepokt en gemazeld in het vak'
Nu de opleiding af is, is Clarien vooral trots op het curriculum en het niveau van de docenten. “De docenten zijn bestuurders die gepokt en gemazeld zijn in het vak, zoals Leo Kliphuis, Peter Langenbach en Ira Helsloot. Zij weten wat er op strategisch niveau speelt en kunnen echt vanuit hun eigen ervaring spreken.”
Verschillende perspectieven
Peter Langenbach, directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis, is een van de docenten en tevens examinator. Hij vindt het goed dat meer crisismanagers op dit academische niveau worden opgeleid. “Je hebt in de zorg vaak met crises te maken”, zegt hij. “Er is dan geen tijd meer om te leren. Je moet kunnen bouwen op mensen die de taken, verantwoordelijkheden en procedures goed kennen.” Hij vertelt dat het op bestuurlijk niveau belangrijk is om de verschillende perspectieven te kennen, zowel van de interne als de externe partijen. “Je kunt alleen goede besluiten nemen als je begrijpt wat er naast, boven en onder je speelt. Je moet een goed beeld hebben van het geheel.”
Ervaringen delen
In zijn lessen is er ook veel aandacht voor communicatie. “Ik heb tijdens de coronacrisis de gelegenheid gehad dat ik regelmatig uitgenodigd werd voor talkshows op de landelijke tv. Ik was toen voorzitter van de Raad van Bestuur van het Maasstad Ziekenhuis. De tv-optredens hielpen in de crisisbeheersing. Het zorgde ervoor dat we het gedrag in de maatschappij konden beïnvloeden. Bovendien versterkte het de boodschap die we intern al gecommuniceerd hadden. Communicatie was voor mij een van de belangrijkste onderdelen van crisismanagement tijdens de coronacrisis. Ik vind het leuk om dat soort ervaringen in mijn lessen te delen en mensen te helpen in hun eigen ontwikkeling.”
Ook vertelt hij dat het belang van de nafase wel eens onderschat wordt. “Een crisis heeft altijd grote gevolgen voor de betrokkenen. Het is belangrijk om als bestuurder oog te hebben voor wat de crisis met de mensen heeft gedaan. Door het verdriet en de ervaringen te bespreken, voorkom je dat het blijft hangen. Daardoor kunnen mensen het een plek geven.”
Niet zwart-wit
Terug naar de lesdag. Remco van Zijl, teammanager HR, opleidingen en capaciteitsmanagement bij Ambulancezorg Limburg, heeft een scenario voorgeschoteld gekregen dat past bij zijn eigen organisatie. Hij slaat zich er vakkundig doorheen. In de pauze vertelt hij dat hij tijdens deze opleiding veel theorie heeft gehad. “En dat is goed, want op strategisch niveau is het allemaal niet zo zwart-wit meer. Je krijgt met verschillende visies en invalshoeken te maken. Dus enkele lessen werden verzorgd door hoogleraren en we hebben stevige opiniestukken voorgeschoteld gekregen. Zo hebben we geleerd om meer strategisch en analytisch te denken.”
Wat hem het meeste bijgebleven is, zijn de lessen van de bestuurders. “Zij vertelden vanuit hun eigen ervaring en konden voorbeelden geven uit de praktijk. Dat sloot goed aan op alles wat we daarvoor geleerd hadden. Peter Langenbach vertelde in zijn les bijvoorbeeld dat hij tijdens een crisis dezelfde strategische waarden gebruikt als in een reguliere situatie. Dus ook tijdens een crisis is er een limiet aan wat hij van de medewerkers vraagt. Zo wil hij voorkomen dat medewerkers overbelast raken en dat de continuïteit van de organisatie na de crisis in gevaar komt. Dat zijn wijsheden die ik ook in mijn eigen werk wil gaan toepassen.”