Waterschap Rivierenland: ‘We zien crises nu eerder aankomen’

Waterschap Rivierenland is vaak koploper in de doorontwikkeling van hun crisisorganisatie. Zo waren zij in 2015 een van de eerste waterschappen die netcentrisch ging werken. Hoe heeft de crisisorganisatie zich de afgelopen jaren ontwikkeld? En hoe ziet de toekomst eruit? Een interview met adviseur crisisbeheersing Rik de Schepper.

Ik bezoek het waterschap Rivierenland in januari, op een moment dat Nederland wekenlang te kampen heeft gehad met hoogwater. Natuurlijk vraag ik Rik de Schepper, adviseur crisisbeheersing, hoe hij de afgelopen periode heeft ervaren. “Ik vond het een beetje saai”, zegt hij. “Het was al nat sinds oktober en we zijn de afgelopen tijd in golven opgeschaald geweest. Vrijwel alles bleef bij fase 1. Alleen voor het hoogwater in De Linge zijn we 2 dagen opgeschaald geweest naar fase 2.

Het enige lastige aan deze crisis was dat het zo lang duurde. Onze peilbeheerders draaiden wekenlang volop en de dijkbeheerders moesten wekenlang dagelijks inspecties uitvoeren. Normaal gesproken is dat slechts enkele dagen. Dat betekende dat de mensen op een gegeven moment afgelost moesten worden. Daarom hebben we de pool met dijkbewakers vergroot door ook de wachtcommandanten in te zetten.

Het was voor ons saai omdat alles buiten in het veld goed geregeld was. Ik ben dan ook trots op alle mannen en vrouwen die de afgelopen weken zo hard gewerkt hebben. Door hun inzet kunnen wij dit als waterschap goed aan. Dat geeft het vertrouwen dat we dit ook aankunnen als het water een volgende keer 2 of 3 meter hoger komt.”

Jullie hebben een robuuste crisisorganisatie. Dit hebben jullie de afgelopen jaren opgebouwd. Hoe stond de crisisorganisatie er 16 jaar geleden voor, toen jij hier begon? En hoe heeft het zich ontwikkeld?
“Het waterschap had haar crisisorganisatie toen al behoorlijk netjes staan, zeker voor die tijd. De jaren daarna hebben we het steeds verder doorontwikkeld.

De eerste grote stap vooruit kwam na een dijkbewakingsoefening in 2008. We werkten in die tijd met 6 dijkposten die allemaal net iets anders functioneerden. Tijdens deze oefening werden we op kantoor overspoeld met meldingen. Dat konden we helemaal niet aan. Na deze oefening vond onze directeur dat het zo niet langer kon. Hij heeft toen besloten om de hele dijkbewakingsorganisatie te professionaliseren en te uniformiseren.

De jaren daarna heeft deze organisatie zich steeds verder doorontwikkeld. De laatste jaren hebben we bijvoorbeeld een digitaliseringslag gemaakt. De dijkbewakingsorganisatie wordt nu beter ondersteund door ict-systemen.

We zijn nu de vakken kleiner aan het maken, omdat we merken dat we te veel van de mensen vragen. Ook zijn we aan het kijken hoe we nieuwe technologieën in kunnen zetten, zoals onderwaterdrones.”

In 2015 hebben jullie ook een andere belangrijke stap vooruit gezet. Jullie zijn begonnen met netcentrisch werken.
“Dat klopt. We zagen die ontwikkeling bij de veiligheidsregio’s en dat wilden wij ook. We zijn een project gestart met een OTO-programma. Dit programma werd afgesloten met een go-live oefening. Direct na deze oefening kregen we met een crisis te maken. We keken elkaar toen aan: gaan we nu ook met LCMS werken, of niet? Maar eigenlijk konden we toen al niet meer terug. Tijdens deze crisis hebben we LCMS officieel in gebruik genomen.”

Wat is het grote voordeel van LCMS?
“Dat de leden van de crisisorganisatie de overleggen niet meer af hoeven te wachten. Ze kunnen direct meelezen in het LCMS en aan het werk gaan.

We hebben een gigantisch netwerk, zowel intern als extern. Intern bestaat onze crisisorganisatie uit 250 mensen op kantoor en zo’n 600 mensen in de dijkbewaking. Extern werken we onder andere samen met 5 veiligheidsregio’s, 4 provincies en 28 gemeentes. Daar bovenop komen nog de overige organisaties, zoals de Unie van Waterschappen. Al die organisaties kunnen tijdens een crisis in het LCMS met ons meelezen. Natuurlijk stellen we hen op de hoogte, als dat nodig is. Maar ze kunnen ook ons bellen, als zij in het LCMS iets lezen dat hen raakt.

Bovendien is het gemakkelijk om vanuit het LCMS tot een landelijk beeld te komen. Vroeger was dat een dagtaak. Tijdens de coronacrisis heb ik samen met de Unie van Waterschappen het landelijke beeld verzorgd. Binnen een half uur hadden we de beelden van alle waterschappen geüpdatet naar 1 landelijk beeld.”

Wat is voor jouw gevoel belangrijk in het werken met LCMS?
“Dat je vooral veel informatie met elkaar deelt en dat je daar niet te paniekerig in bent. En dat je voor ogen houdt voor wie je dit doet. Ik hoor mensen wel eens zeggen: ‘We hebben allemaal een ander belang’. Voor mijn gevoel klopt dat niet. We hebben allemaal hetzelfde belang. We staan allemaal in dienst van de burger. We doen dit wel allemaal op een verschillende manier.

Ook merk ik dat het belangrijk is om niet alleen het beeld te delen, maar ook de impact die dat heeft op de maatschappij. Deze winter stond het water in De Linge hoog. We schrijven dan niet alleen op welke waterstanden we verwachten. We schrijven ook op welke tuinen er mogelijk onder zullen lopen, als het water die hoogte bereikt.

De waterstanden in de andere rivieren waren ook hoog. We zetten dan in het LCMS dat de veiligheid van de dijken niet in het geding is en dat we geen inzet van de veiligheidsregio’s verwachten. Dat is een klein berichtje van hooguit 4 regels waarmee we met hen meedenken.”

Het afgelopen jaar heb je bovendien meegeschreven aan het referentiekader implementatie netcentrisch werken. Wat houdt dat in?
“We werkten als crisisorganisatie landelijk allemaal al op dezelfde leest. Het is wat onzinnig als wij als waterschappen iets anders doen dan onze partners. Met het referentiekader hebben wij dezelfde basis voor de werkwijze als onze regionale en landelijke partners. Ik ben daarbij de penvoerder geweest vanuit de waterschappen.”

Jullie werken nu al 8 jaar met het LCMS. Hoe heeft het gebruik van het LCMS zich de afgelopen jaren ontwikkeld?
“In het begin was het LCMS vooral van de informatiemanagers. Nu is het een systeem van de hele crisisorganisatie. Daarbij zie je dat het kaartbeeld telkens belangrijker wordt.”

Hoe hoop je dat het LCMS zich de komende jaren ontwikkeld?
“We hebben nu in de warme fase een permanent risicobeeld. De volgende stap is om ook een permanent risicobeeld te creëren in de koude en de lauwe fase.

Ook zou het goed zijn als de verschillende crisispartners hun werkwijzen op elkaar aanpassen. We werken met 5 veiligheidsregio’s samen en met landelijke partijen, zoals Rijkswaterstaat. Zij werken met verschillende systemen en op verschillende manieren. Het zou een goede stap vooruit zijn als het delen van informatie via één systeem gaat. Bovendien zou ik het goed vinden als meer drinkwaterbedrijven zich aansluiten zodat de gehele waterkolom eenduidig werkt.”

We hebben het nu vooral gehad over informatiemanagement. De crisisorganisatie heeft zich natuurlijk ook op andere vlakken doorontwikkeld. Wat is de belangrijkste verbeterslag van de afgelopen jaren?
“We hebben de afgelopen 2 jaar gewerkt aan een verdere professionalisering. We noemen dat de 3Ce: de Centrale Crisis Coördinatie eenheid.

Onze crisisorganisatie staat er goed voor. Maar met de klimaatverandering, digitalisering en polarisering verwachten we meer, langere en complexere crisis in de nabije toekomst. Daar bereiden we ons nu al op voor. Maar ook in 2022 zag je bijvoorbeeld dat we 6 weken opgeschaald geweest waren vanwege de droogte. En dan komt er uiteraard ook nog een andere crisis bij. Dan piept en kraakt het in de organisatie. Vanuit de 3Ce proberen we de organisatie daarin te ontlasten.

In het 3Ce-traject zijn de collega’s van crisisbeheersing en dijkbewaking samengevoegd. Daardoor bestond ons team uit 7 personen. Er worden nieuwe mensen aangenomen, waardoor we uiteindelijk op 11 personen uitkomen.

Met dit grotere team zitten we wat ruimer in ons jasje. Bovendien kunnen we bepaalde thema’s beter uitdiepen. We hebben bijvoorbeeld een opleidingskundige aangenomen die ons OTO-programma nog robuuster en efficiënter gaat maken. Ook hebben we een risicoanalist aangenomen die vanuit de inhoud gaat kijken welke restrisico’s er de komende tijd op ons afkomen en hoe we ons daarop kunnen voorbereiden. Daarnaast gaan we iemand aannemen die zich richt op de organisatie in het veld. Zo’n 90% van onze crisisorganisatie bestaat uit mensen die in het veld werken. Wij hebben op kantoor soms onvoldoende capaciteit om hen goed te ondersteunen. Het is goed dat iemand zich daar volledig op gaat focussen.”

Kun je nog een andere belangrijke ontwikkeling noemen van de afgelopen jaren?
“Jazeker. Sinds 1 januari 2023 monitoren we continu op risico’s. Daardoor zien we crises eerder aankomen en kunnen we eerder maatregelen nemen. Dreigende crises of grotere incidenten kunnen we dan met een gecoördineerde aanpak onder controle houden. Daarvan hebben we er het afgelopen jaar 9 gehad. Daarmee hebben we mogelijk crises kunnen voorkomen. Of we hebben ervoor kunnen zorgen dat we al in positie waren, nog voordat het een crisis werd. Daardoor stonden we tijdens de crisisaanpak al met 1-0 voor.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?
“Een collega vanuit peilbeheer maakte me alert op een bericht in een lokale krant over PFAS waarin wij in een kwaad daglicht werden gezet. Dit op basis van een online Zembla-aflevering. Al snel belde zowel de lokale als de landelijke media. We bouwden snel een beeld op en besloten om op te schalen. Binnen een half uur was het operationele team al bij elkaar gekomen en was er een helder beeld. Zo konden we helder communiceren en een aantal onwaarheden direct ontkrachten voordat het een probleem werd.”

Werken jullie ter voorbereiding op crises ook veel met andere waterschappen samen?
“Ja, we werken met 7 waterschappen samen in het Platform Crisisbeheersing Waterschappen Midden Nederland (PCWMN). Ook dit is iets dat zich in de afgelopen 15 jaar heeft doorontwikkeld. Binnen dit platform wisselen we kennis en ervaringen uit. We hebben een gezamenlijk OTO-programma en ook in de planvorming hebben we een gezamenlijke basis.

Ik vind het prettig dat we binnen dit platform samen over nieuwe ontwikkelingen nadenken. Er zitten bijvoorbeeld collega’s in met ervaring met competentie gericht werven, een coördinator scenario denken of waterschappen met een sterke veldorganisatie. Wij hebben weer ervaring met het monitoren en de koppeling met risicobeheersing. Samen werken we dat uit als businesscase zodat de andere waterschappen dat ook kunnen implementeren.

Bovendien is het prettig dat het platform zorgt voor de afstemming met de landelijke partijen. Daardoor hoeven we niet overal bij te zitten. We kunnen ons laten vertegenwoordigen door een ander waterschap en daarna worden we bijgepraat. Dat geeft een enorme efficiencyslag.”

Zijn er meer samenwerkingsverbanden waar jullie veel aan hebben?
“Jazeker. Het Waterschap Hulpteam (WHT) is daar een goed voorbeeld van. Dit is een initiatief van de Unie van Waterschappen. Binnen dit team helpen de waterschappen elkaar tijdens crises. Een mooie ontwikkeling is dat we bij een dreiging al preventief opschalen, ook als er nog geen concrete hulpvragen zijn.

Wij kregen bij Rivierenland deze winter bijvoorbeeld te maken met een kapotte pomp. Wij hebben eerst gekeken of we dit zelf konden oplossen, maar we hebben ook alvast het hulpteam geïnformeerd. Zo hadden we een goede back-up. Zij hebben alvast geïnventariseerd welke organisaties een pomp aan ons konden leveren. Uiteindelijk bleek dat niet nodig te zijn. Maar het geeft een goed gevoel dat zij snel kunnen schakelen, als dat nodig is.

Het WHT heeft deze winter geen hulpverzoeken vanuit Nederland gehad. We hebben wel materieel aan Frankrijk geleverd. Ook Duitsland heeft bij ons geïnformeerd of we materieel konden leveren. Dat bleek uiteindelijk niet nodig te zijn. Ik vind het mooi dat we binnen het WHT voor elkaar klaarstaan.”