VodafoneZiggo: ‘Wij schalen ook op bij een dreigende crisis’

VodafoneZiggo is een onderdeel van de Nederlandse vitale infrastructuur. Uitval van het internet en de telefonie kan voor ernstige maatschappelijke ontwrichting zorgen. Hoe zorgt het bedrijf ervoor dat zij altijd kan blijven leveren, ook tijdens een grote overstroming of een pandemie? Een interview met de crisis- en resilience-managers Piet Voesten en Wim Klavers.

De crisisorganisatie van VodafoneZiggo schaalt niet vaak op. Maar áls er opgeschaald wordt, dan wordt er razendsnel gehandeld. Om een voorbeeld te noemen: alle communicatie, zowel in de callcenters als via de persvoorlichting kan tijdelijk ‘on hold’ gezet worden. En binnen een kwartier komt, indien nodig, het crisiscommunicatieteam met een statement dat goedgekeurd is door de voorzitter van het strategische crisisteam. Van daaruit wordt de communicatie via de vele klantcontactkanalen weer opgepakt.

Hoe komt het dat jullie tijdens een crisis zo snel kunnen schakelen?
Wim: “Omdat alles in de koude fase tot in de puntjes is voorbereid. Iedereen weet precies wat zij moeten doen in een crisissituatie. De ‘communication freeze’ is daar een voorbeeld van. Tijdens een crisis gaan klanten en journalisten ons massaal bellen. Het is belangrijk dat zij dan snel de juiste informatie krijgen zonder dat de call centers plat gaan (een crisis in een crisis).

Daarom maken we eerst een pas op de plaats. Met één druk op de knop zetten we alle communicatie tijdelijk op hold. De woordvoerders en de callcenter-medewerkers geven dan procesinformatie. Bijvoorbeeld: ‘We zijn op de hoogte van de situatie en over een kwartier komen we met een update’. Dit soort standaardzinnen zijn voorbereid en iedereen weet wat de procedures tijdens een crisis zijn.

Ook op andere thema’s hebben we in de koude fase voor een goede voorbereiding gezorgd. Daardoor hoeven we ons tijdens een crisis alleen te focussen op de bijzonderheden en kunnen we al onze energie steken in het snel oplossen van de crisis.”

Hoe vaak schaalt de crisisorganisatie op?
Piet: “Ongeveer drie tot vijf keer per jaar. Dit zijn niet altijd crisissituaties. We schalen ook op bij een dreiging van een crisis. We zijn bijvoorbeeld opgeschaald toen de coronapandemie in Nederland uitbrak.

We wilden voorbereid zijn op een scenario dat een groot gedeelte van onze medewerkers ziek zou worden. Het crisisteam heeft gekeken hoe we alles draaiende konden houden, ook als bijvoorbeeld 50% van onze medewerkers zou uitvallen. Dit scenario is gelukkig nooit werkelijkheid geworden. Ook tijdens het hoogwater in Limburg zijn we opgeschaald geweest.”

Piet, jij werkt al bijna 14 jaar voor VodafoneZiggo. Zo'n 9 jaar geleden ben jij gestart als crisis- en BCM-manager. Wat was de belangrijkste opgave waar je toen voor stond?
“Aantoonbaar maken dat we als bedrijf alles op orde hebben. We zijn een commercieel bedrijf en het leveren van diensten is onze core business. Alle medewerkers van ons bedrijf zijn erop gericht om al onze diensten onder alle omstandigheden door te laten gaan. Dat zit in ons DNA. Die basis was er dus al.

Als internetprovider zijn we een onderdeel van de vitale, digitale infrastructuur. Dit betekent dat we wettelijk verplicht zijn om aan te tonen dat we onze continuïteit voor all-hazard situaties op orde hebben. Dit was in die eerste jaren een belangrijk onderdeel van mijn functie.”

Wim, jij kwam 4 jaar geleden het team versterken. Wat was het eerste dat je opviel, toen je bij VodafoneZiggo begon?
“Dat de crisisorganisatie stond als een huis. Bij een dreiging wordt deze organisatie altijd geactiveerd en tot op het hoogste niveau gesteund. Het crisisteam heeft het mandaat om de crisis snel en daadkrachtig te bezweren.”

Piet: “Dat mandaat vanuit de board is zo groot, omdat we in het verleden wel eens met grote crises of dreigingen van crises te maken hebben gehad. We hebben toen aan het management kunnen laten zien waarom het zo belangrijk is dat de crisisorganisatie tijdens een crisis in the lead is. Dat heeft eraan bijgedragen dat nu alles zo goed ingeregeld is.”

Hoe gaat zo’n opschaling in zijn werk?
Wim: “We hebben één crisisnummer. De mensen die dit bellen, krijgen de dienstdoende crisiscoördinator aan de lijn. Dit zijn wij niet altijd zelf. We hebben mensen binnen ons bedrijf opgeleid en getraind om de rol van crisiscoördinator te vervullen. De dienstdoende crisiscoördinator kan de crisisorganisatie activeren.

Deze organisatie bestaat uit drie niveaus: een strategisch team, tactische ‘all hazards’-teams waar indien nodig specialisten aanhaken en de operationele teams.”

Oefenen deze teams regelmatig?
Piet: “Nooit vaak genoeg, daarom hebben we ook crisiscoördinatoren en informatiemanagers of major incident managers. Deze mensen in de crisisteams zijn goed opgeleid en getraind. Dus zij weten wat zij moeten doen en wat ze kunnen verwachten tijdens een crisis. Bovendien zien we een echte crisis als dé ultieme oefening. Na elke crisis voeren we een evaluatie uit. Aan de hand daarvan kijken we wat de verbeterpunten zijn.

Om een voorbeeld te geven: in het begin hadden we één groot tactisch team. Dit team bestond soms wel uit 30 mensen. Dit had als voordeel dat iedereen vanuit hetzelfde beeld werkte. Het had als nadeel dat de crisisoverleggen al snel te lang duurden en er niet simultaan taken werden uitgevoerd. We hebben dat team nu beter onderverdeeld in 1 strategisch crisisteam en een aantal gespecialiseerde teams, waaronder het incident- en crisiscommunicatieteam. Daardoor zijn we nu veel daadkrachtiger.”

Als vitaal bedrijf is het niet alleen belangrijk om de crisisorganisatie op orde te hebben. Business Continuity Management (BCM) is minstens zo belangrijk. Hoe hebben jullie dit ingericht?
Wim: “We vinden het belangrijk dat BCM door de business gedragen wordt. Daarom hebben we dit samen met de verschillende afdelingen van het bedrijf opgepakt. We hebben templates gemaakt en zijn daarmee de boer op gegaan.

Elke afdeling heeft nu ten minste één BCM-point-of-contact (BCM-poc). Dit is een medewerker die verantwoordelijk is voor de BCM van die afdeling. Zij zijn opgeleid door onze interne Resilience Academy en hebben de basisprincipes van BCM onder de knie. Zij weten bijvoorbeeld hoe zij een business continuity plan (bcp) moeten opstellen en wat de belangrijkste aandachtspunten zijn bij het maken van een business impact analyse (bia).

Het heeft ons drie jaar gekost om dit goed op te zetten. Het eerste jaar hebben we – samen met de afdelingen – de bcp’s opgesteld. Het tweede jaar lag de focus bij het updaten. Het derde jaar hebben we ervoor gezorgd dat alle opgebouwde kennis beklijft en dat de afdelingen de bcp’s nu zelf up-to-date houden. Het wordt steeds meer een onderdeel van hun werk.”

BCM is vaak wat abstract. Hoe zorgen jullie ervoor dat de afdelingen scherp blijven en dat het niet verwatert?
Piet: “Dat doen we op verschillende manieren. We hebben bijvoorbeeld elke maand een meeting met de BCM-poc’s van de afdelingen. We spreken dan de stand van zaken door. Ook organiseren we periodiek een bedrijfsbezoek met de BCM-poc’s aan andere ‘always on’-organisaties zoals het operational control centre van KLM op Schiphol.

We krijgen daar van vakgenoten een uitleg over hun crisismanagement en BCM. Zo’n bezoek is niet alleen leuk en leerzaam. Het geeft langdurig energie voor de goede zaak en het zet je weer op scherp.”

Jullie werken beiden al jaren voor VodafoneZiggo. Waar zijn jullie, terugkijkend, het meest trots op?
Wim: “Dat we met z’n tweeën veel voor elkaar hebben gekregen. VodafoneZiggo is een vitaal bedrijf waar zo’n 7.000 mensen werken. Het is een hele opgave om het crisismanagement en het BCM van zo’n groot bedrijf steeds verder te professionaliseren. We zijn hierin geslaagd omdat ook de mensen uit de business hun steentje bijdragen. Samen met hen hebben we de volwassenheid van crisismanagement en BCM naar een hoger niveau gebracht.”

Piet: “Ook ben ik trots op onze Resilience Academy. We hebben een interne Resilience Academy opgezet waar medewerkers alles kunnen leren over crisismanagement en BCM. We hebben programma’s op operationeel, strategisch en tactisch niveau. Medewerkers krijgen per doorlopen module een certificaat.

We hebben er veel energie in gestoken om deze academy goed en professioneel op te zetten. We zijn nu aan het kijken of we de programma’s van de academy ook als dienst kunnen aanbieden aan onze zakelijke klanten.”

Wat maakt het vak crisis- en BCM-manager zo bijzonder?
Piet: “Dat je tijdens een crisis allemaal gelijk bent. Toen ik voor het eerst mijn ideeën presenteerde aan de board, keek ik best wel tegen de bestuurders op. Tijdens een crisis valt dat niveauverschil helemaal weg. De bestuurders willen dan maar één ding en dat is dat de crisis zo snel mogelijk opgelost wordt. Het gaat er niet meer om wie je bent, maar om wat je voor het bedrijf kunt betekenen. Ieders inbreng wordt daarin gehoord. Dat vind ik het allermooiste van dit vak.

Daarnaast ben ik blij dat we dit werk samen doen. Voor Wim’s komst was ik als enige verantwoordelijk voor het crisismanagement en BCM binnen VodafoneZiggo. Dat was veel en de verantwoordelijkheid drukte zwaar. Het is goed dat we het werk nu kunnen verdelen.”

Wat zou je willen zeggen tegen anderen die het crisismanagement en BCM binnen een vergelijkbaar bedrijf naar een hoger niveau willen brengen?
Wim: “Doe het stap voor stap.”

Piet: “En kijk in de keukens van andere bedrijven. Je hoeft het wiel niet alleen uit te vinden. Crisis- en BCM-managers van vergelijkbare bedrijven willen graag hun kennis met je delen. Vraag naar hun budgetten en naar de hoeveelheid mensen en middelen die zij kunnen inzetten. Vraag bovendien hoeveel tijd het hen heeft gekost om alles goed op te zetten. Dat soort informatie geeft je houvast in de opgave waar je zelf voor staat.”