Achtergrond
Maaike Tindemans
Tekst:
Maaike Tindemans
Verwachte leestijd: 4 min

BCM bij ProRail: ‘Na de eerste oefeningen ging het leven’

Hoe zorg je ervoor dat er geen zeer grote verstoringen meer zijn op het spoor? Dat is de uitdaging waar Jean-Pierre van Eekelen, Corporate Business Continuity Officer bij ProRail, bij zijn aantreden voor stond. Hoe heeft hij dit aangepakt?

“Ik ben begonnen met een gesprek met de directie. Ik heb gevraagd wat zij als een discontinuïteit zien. Is dat één vertraagde trein? Of een omroepsysteem dat vijf minuten niet werkt?

Zij hebben uitgesproken dat zij het belangrijk vinden dat de treinen zoveel mogelijk kunnen blijven rijden. Ze willen geen verstoringen meer van langer dan een halve dag in de Randstad of langer dan een hele dag buiten de Randstad waarbij er geen treinen meer kunnen rijden. We hebben het hier niet over kleine verstoringen van bijvoorbeeld een wissel, waardoor er een vertraging optreedt. Het gaat echt alleen om de totale uitval van corridors waardoor reizigers of verladers niet meer verder kunnen. Dit werd het uitgangspunt van mijn programma.”

Jean-Pierre van Eekelen

Jean-Pierre van Eekelen, BCM-Officer bij ProRail, is te gast bij het NEN online event ‘Business Continuity Management in crisis management: Wat was uw plan B?'. Hier werd hij geïnterviewd door dagvoorzitter Erik van Peekel.

Wat waren vijf jaar geleden de eerste maatregelen die je nam?
“We hebben allereerst vastgesteld dat onze verkeersleidingsposten een kritisch element waren. We hebben in Nederland 12 verkeersleidingsposten. Als een van die posten uitvalt, is er geen treinverkeer meer mogelijk in dat gebied. Daarom hebben we een uitwijkmogelijkheid gecreëerd in Utrecht. Als één verkeersleidingspost uitvalt, kan het Operational Controle Centre Rail in Utrecht binnen enkele uren het werk van hen overnemen.”

Waarom is dat niet eerder gedaan?
“Die vraag krijg ik vaker. Als ik een kwetsbaar gebouw of systeem noem, dan krijg ik vragen als: hoe groot is de kans dat er iets met dat gebouw of systeem gebeurt? Als we een maatregel eenmaal genomen hebben, krijg ik vragen als: waarom hebben we dit niet eerder gedaan? Het is altijd zoeken naar de juiste balans van maatregelen die je niet te vroeg, maar ook zeker niet te laat neemt.”

Waren jullie in het algemeen goed voorbereid op de coronacrisis?
“We hadden onze pandemieplannen gereed. Toen we in februari de pandemie zagen aankomen, hebben we die plannen nog eens goed tegen het licht gehouden. We zagen hoeveel impact de pandemie had in China en Italië. We hebben ons afgevraagd of we hier goed genoeg op voorbereid waren. Het antwoord was ‘nee’.

Voor het uitbreken van de coronacrisis heeft ProRail alle plannen nog eens goed doorgelicht

We hebben toen een crash-actie uitgevoerd. Met een flink team hebben we alle kritische processen goed doorgrond. We hebben gekeken: wat kan ons gebeuren? En zijn we daar goed op voorbereid? Wat gebeurt er bijvoorbeeld als het internet uitvalt? Of als 15 tot 30% van ons personeel uitvalt? Hebben we alles voldoende afgedekt om daar goed op voorbereid te zijn?”

Kun je een maatregel noemen die jullie toen genomen hebben?
“Jazeker. We hebben bijvoorbeeld een team van 30 mensen dat non-stop 24/7 de bovenleiding bewaakt. Als dat team uitvalt, ligt het treinverkeer stil. Dit team werkte voorheen op één locatie in Utrecht. Dat vonden we te kwetsbaar. Daarom hadden we ruim voor de coronacrisis al voor een tweede locatie gezorgd in Amersfoort.

Vervolgens kwam de coronacrisis. Toen beseften we ons dat het hele team kan uitvallen, omdat ze elkaar kunnen besmetten. Daarom hebben we besloten om hen op te splitsen in twee teams van 15 mensen. Het ene team ging permanent in Amersfoort werken, het andere in Utrecht en ze zien elkaar niet meer live. Daardoor is de kans dat ze elkaar besmetten en tegelijk ziek worden een stuk kleiner.

'We hebben een derde reserveteam gecreëerd'

Daarnaast hebben we nog een extra maatregel genomen. We hebben een groep technici die buiten de bovenleidingen controleert. Wij hebben hen een aanvullende spoedopleiding gegeven zodat zij in staat zijn om in Utrecht of in Amersfoort bij te springen. Zo is er dus een derde reserveteam ontstaan.”

Zijn jullie met dit soort maatregelen ook beter voorbereid op andere crises dan een pandemie?
“Ja, want mensen kunnen ook om een andere reden uitvallen. Ze kunnen allemaal tegelijk getroffen worden door een andere ziekte of massaal weggekocht worden. Ook daar zijn we met deze maatregelen goed op voorbereid.

Bovendien brachten de maatregelen een bewustwording op gang. Mensen gingen zelf nadenken over de kwetsbaarheden. Dus: wat is ons belangrijkste product? En wat zijn nog meer risico’s waar we rekening mee moeten houden? Ze gingen zelf de situatie verbeteren, zonder dat ik daarop hoefde te sturen.”

We kunnen in de toekomst steeds meer complexere crises verwachten. Is ProRail daarop voorbereid?
“Ook wij zien dat de afhankelijkheden in de wereld steeds groter worden en de processen steeds complexer. Daardoor worden de risico’s groter.

Bij BCM focus je je niet op de bedreigingen maar op de kritische processen

Maar bij BCM focus je je niet op de bedreigingen. Je focust je op de kritische processen. Je vraagt je af wat je écht nodig hebt om te kunnen blijven leveren. Vervolgens vraag je je af wat je doet als dat gebouw of systeem uitvalt. Wat is dan je plan B? Waar kan je team dan nog werken? En welk back-up systeem heb je? Het is dan niet relevant meer wat die crisis veroorzaakt heeft.”

Hoe houd je contact met de business? Hoe zorg je dat je weet wat er gebeurt en speelt binnen jouw organisatie?
“We hebben een organisatie ingericht met vertegenwoordigers uit alle bedrijfsonderdelen. Zij kennen de processen goed en samen kijken we voortdurend wat we kunnen verbeteren. Zo zijn we continu bezig met het verversen van de business impact analyse.”

Zijn jullie ook voorbereid op een langdurige stroomuitval?
“Onze meest kritische gebouwen zijn voorzien van een noodstroomvoorziening. Maar wat we niet kunnen is het voeden van de treinen met noodstroomaggregaten. Dat is niet te doen. Dus bij een langdurige stroomuitval valt het treinverkeer uiteindelijk toch stil.

Maar onze mensen blijven op de post, interne processen blijven doordraaien en alle computersystemen blijven actief. Dat betekent dat de treinen snel weer kunnen rijden als de stroomstoring voorbij is.”

BCM-maatregelen vragen een behoorlijke investering. Hoe kijk jij daar tegenaan?
“Dat is inderdaad voortdurend de discussie: is het de investering waard? Sommige dure maatregelen die ik voorstelde haalde het wel, andere niet.

Maar je kunt ook niet alles tegelijk doen. Daarom smeren we de investeringen uit over meerdere jaren. We zijn begonnen met de grootste bedreigingen en de belangrijkste assets. Daarna komen de bedreigingen die minder groot zijn en de iets minder kritische assets.

'Begin klein. Daarna gaat het vanzelf leven'

Daarbij is ons uitgangspunt dat we niet willen dat het treinverkeer een halve dag plat ligt in de Randstad of een hele dag buiten de Randstad. Alle maatregelen zijn erop gericht om het risico daarop te verkleinen. In veel gevallen kun je maatregelen nemen om te voorkomen dat een crisis je overkomt, bijvoorbeeld door een gebouw aan te passen. Maar uiteindelijk is het in de meeste gevallen goedkoper om voor een goede uitwijkmogelijkheid te zorgen, zodat je tijdens een crisis zo nodig zonder dat gebouw of systeem kunt doordraaien.”

Wat zou je mensen adviseren die meer aan BCM willen gaan doen?
“Ga als eerste het gesprek aan met de directie, want zij zijn de sturende kracht. Je krijgt het alleen voor elkaar om maatregelen te nemen en te investeren als de directie daar achter staat.

En begin klein. Doe een analyse op één afdeling, productiestraat, regio. en neem één maatregel die je vervolgens gaat oefenen en trainen. Zelf ben ik te groot begonnen. Ik heb op alle afdelingen tegelijk analyses gedaan en maatregelen genomen. Daardoor ontstond er veel weerstand. Ik kreeg discussies over: ‘hoe groot is de kans nou dat ons dit overkomt?’. Pas toen we de eerste oefeningen deden, ging het echt leven. Mensen kwamen er achter dat dit toch wel belangrijk is en dat vertelde zich rond. Dat was veel krachtiger dan wat ik met al die gesprekken ooit had kunnen bereiken.”

17 december 2020