Informatiemanagement: ‘De crisis bracht alles in een stroomversnelling’

Het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht en Nieuwegein bouwde tijdens de coronacrisis razendsnel een systeem waarin alle informatie over de ziekenhuiscapaciteit samen komt. “Iedereen stond in de meewerkstand”, vertelt Irene Hof, adviseur zorglogistiek in het St. Antonius. Binnen 3 weken ging het Flow Informatie Centrum (FIC) live en het wordt nog altijd dagelijks gebruikt voor de ziekenhuisbrede afstemming.

“De coronacrisis begon voor mij met chaos”, vertelt Irene. “Iedereen moest vanuit huis gaan werken en dat deed ik natuurlijk ook. Veel collega’s waren op zoek naar informatie, dus we werden continu gebeld met vragen. Ik was veel tijd kwijt om al die informatie op te zoeken in het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) en de bestaande rapportages. We probeerden overzicht te creëren, maar dat was lastig. Aan het einde van de week zei mijn leidinggevende: ‘We gaan één centraal centrum oprichten, waarin alle informatie met betrekking tot de capaciteit samenkomt. Wil je helpen?’ Mijn antwoord was volmondig ‘ja’, want dat was dé oplossing om meer grip te krijgen op het geheel.”

In 3 weken bouwde het St. Antonius Ziekenhuis de basis voor het Flow Informatie Centrum (FIC). “In het begin was het natuurlijk nog even zoeken", vertelt Irene. “Maar al snel vonden we onze weg. Het was een tijd van gezamenlijkheid, opwinding en adrenaline. Het was supergaaf om hier onderdeel van te zijn.”

Jullie hebben in een korte tijd een omvangrijk systeem opgezet. Hoe verklaar je het dat jullie dit zo snel van de grond kregen?
“Dat komt echt door de crisis. Er móést iets gebeuren, want we verspilden te veel tijd met zoeken naar informatie, overleggen en afstemmen. We wilden al langer een integraal capaciteitsmanagementsysteem. De coronacrisis was het perfecte moment om hier concrete stappen in te zetten.

Iedereen stond in de meewerkstand en we hadden twee keer per dag een overleg om de voortgang te bespreken. Omdat vrijwel de hele organisatie het nut en de noodzaak zag van één centraal punt voor snelle en actuele informatie, kregen we de middelen en de medewerking die nodig waren om het te realiseren. Zo kregen we bijvoorbeeld veel extra ICT-capaciteit."

Wat waren de uitdagingen waar jullie in die tijd tegenaan liepen?
“De data zorgde voor transparantie. Ook knel- en verbeterpunten werden hierdoor zichtbaar. Handig en goed, maar soms ook confronterend voor medewerkers.

We hebben ervoor gekozen om het FIC in eerste instantie op te zetten als een adviserend orgaan. Ook hebben we mensen uitgenodigd om hun verhaal te komen vertellen en om met ons mee te kijken. Het blijft ontzettend belangrijk om het verhaal van de praktijk toe te voegen aan de harde data.”

Hoe hebben jullie het FIC opgebouwd?
“We hebben eerst bepaald wát we inzichtelijk wilden maken. We merkten dat er veel behoefte was aan informatie over de beddencapaciteit, de instroom op de poliklinieken en de OK, en de uitstroom richting de verpleeghuizen. Daarom hebben we besloten om ons daarop te focussen. Andere aspecten, zoals de voorraad aan middelen en materiaal, hebben we buiten beschouwing gelaten.

Die focus had ook alles te maken met de landelijke eis van dat moment. We moesten als ziekenhuis 5 keer per dag doorgeven hoeveel Covid-patiënten we in huis hadden om een evenredige verdeling in het hele land te creëren. Ook wilden we de verhouding tussen Covid-zorg en reguliere zorg goed in kaart brengen: hoeveel en welke reguliere zorg moest plaatsmaken voor Covid-zorg?”

Wat was de grootste uitdaging in het opzetten van het systeem?
“Enerzijds hoe je de juiste informatie op een goede manier uit het systeem krijgt. Voor deze crisis hadden we nog nooit met Covid-patiënten te maken gehad. Dus het EPD was daar nog niet op ingericht. We hebben in het EPD patiënten moeten labelen als Covid-patiënten. Daarnaast kregen we ook met andere varianten te maken, zoals patiënten die Covid-verdacht zijn.

Maar de grootste uitdaging was om te leren om te vertrouwen op de data. Cijfers zeggen niet alles, maar ze laten wel trends en patronen zien. Het geeft inzichten waarmee je de processen kunt verbeteren. Een goed voorbeeld is de planning van de OK's. Patiënten die geopereerd zijn moeten vaak opgenomen worden op een verpleegafdeling. Omdat we niet in het weekend opereren zorgt dat op maandag voor (ongebruikte) ruimte op de verpleegafdelingen. Op donderdag t/m zaterdag zorgt het juist voor een piek, terwijl op zaterdag vaak minder personeel wordt ingezet en er dus minder bedden beschikbaar zijn. Data maakt dat soort patronen inzichtelijk waardoor je de processen beter op elkaar kunt afstemmen.”

Wat heeft het FIC tot nu toe opgeleverd?
“We hebben nu één gezamenlijk beeld van de capaciteit in het hele ziekenhuis en dat is heel krachtig. Er is minder ruis en afdelingen hebben een inkijkje in de capaciteit van andere afdelingen. De grootste winst is dat we met elkaar sturen en daarmee flow proberen te krijgen in onze processen. Dit betekent dat we aanbod (van onze capaciteit) en vraag (patiënten) zo goed mogelijk op elkaar af proberen te stemmen. Daardoor zetten we onze capaciteit efficiënt in. De patiënt zal hierdoor minder lange wachttijden ervaren, en op de juiste plek opgenomen worden. Dit komt de kwaliteit van zorg ten goede. En niet minder belangrijk: op deze manier proberen we overbelasting van personeel zo veel mogelijk te voorkomen.

Het inzicht in elkaars afdeling zorgt vaak voor interessante oplossingen. Om een voorbeeld te noemen: voorheen namen we eerst patiënten op en daarna testten we hen op Covid. Daardoor was iedereen die we opnamen Covid-verdacht en moesten deze patiënten in isolatie opgenomen worden. We hebben de doorstroom verbeterd door sneltesten in te zetten op de Spoedeisende Hulp. Daardoor is het sneller duidelijk of het om een Covid-patiënt gaat en hoeft deze patiënt wellicht niet een isolatieplek te bezetten. Dat is echt een actie die gezamenlijk bedacht is tijdens een FIC-overleg.”

Hoe zorg je ervoor dat het FIC leidt tot de juiste acties?
“We hebben regelmatig een centraal overleg met de verschillende afdelingen. Tijdens de crisis was dat dagelijks. Daarna werd dat twee keer per week.

We vergaderen dan volgens de BOB-structuur. Dus eerst krijgt iedereen de gelegenheid om de cijfers van hun eigen afdeling toe te lichten (Beeldvorming). Vervolgens doen we een rondje ‘Oordeelsvorming’, waarin we de knelpunten bespreken. En we sluiten af met de Besluitvorming.”

Kun je voorbeelden noemen van besluiten die daar uitkomen?
“Dat kan van alles zijn. Soms besluiten we dat de spreiding van bepaalde patiëntengroepen anders moet. Of dat de OK’s moeten afschalen, omdat de kliniek het anders niet meer aankan. Voor zo’n besluit is het overigens wel belangrijk dat er artsen bij het overleg aanwezig zijn. Wij kunnen in de data wel zien dát er afgeschaald moet worden. Maar alleen artsen kunnen bepalen wát we het beste kunnen afschalen, want dat moet worden beoordeeld op basis van medische kennis.

Er komen ook uitzoekvragen uit het overleg. We kunnen bijvoorbeeld besluiten om de oorzaken van bepaalde problemen te achterhalen. Of er komen praktische zaken aan het licht. We constateren bijvoorbeeld regelmatig dat de verwachte ontslagdatum niet voor alle patiënten meteen bij opname wordt ingevuld. We brengen dat dan weer onder de aandacht bij verschillende mensen, zodat de betrouwbaarheid van de cijfers steeds beter wordt.”

Jullie werken nu 1,5 jaar met het FIC. Hoe heeft het zich ontwikkeld?
“In het begin werd het FIC vooral gebruikt voor de operationele afstemming, inherent aan de crisissituatie waar we op dat moment in zaten. We keken hooguit een dag tot een paar dagen vooruit. We zijn nu steeds beter in staat om verder vooruit te kijken. Ik hoop dat het FIC uiteindelijk ook wordt gebruikt voor de afstemming op tactisch en strategisch niveau en dat we zo een bijdrage kunnen leveren aan bijvoorbeeld het meerjarenbeleidsplan.”

Heb je meer ambities met het FIC?
“Ja. Ik zou het mooi vinden als het FIC nog meer gebruikt gaat worden als ontmoetingsplek. Dus dat dit een ruimte wordt waar je gemakkelijk even binnenloopt om capaciteitsvraagstukken met elkaar te bespreken.

Ook wil ik het thema ‘personele inzetbaarheid’ graag beter uitdiepen. Want uiteindelijk draait het natuurlijk niet om de capaciteit van de bedden, maar om de beschikbaarheid van het personeel dat de zorg aan de patiënten op die bedden moet geven. Ik denk dat er nog veel winst te behalen valt door te kijken welke patronen we daarin zien."

Zorgt het FIC ook voor een betere afstemming in de regio?
“Jazeker. Ik heb wel eens bij een regio-overleg gezeten. Door het FIC had ik toen een goed inzicht in de actuele capaciteiten en knelpunten in ons ziekenhuis. We bespreken wekelijks met elkaar welk ziekenhuis hoeveel op- of afschaalt om aan de landelijke Covid-eis te voldoen. Als er een ziekenhuis is die druk ervaart op zijn capaciteiten, bijvoorbeeld vanwege een noro-uitbraak, kunnen we besluiten om dat ziekenhuis even te ontlasten en pas later te laten opschalen. Het is mooi dat die samenwerking bestaat."

Waar ben je het meest trots op, als je terugkijkt?
“Dat we het FIC samen hebben opgezet en dat het niet alleen in de crisisperiode in een behoefte voorzag, maar nog altijd dagelijks zijn toegevoegde waarde bewijst. Omdat iedereen in huis het nut en de noodzaak van het FIC inziet is de betrokkenheid groot. Als er geen crisis is, hebben we twee keer in de week overleg. De afdelingshoofden van de betrokken afdelingen zijn daar altijd bij aanwezig, of ze zorgen voor een vervanger. Het wordt nog altijd gebruikt om een gezamenlijk beeld van de capaciteit van het ziekenhuis te krijgen en daarop te sturen. Ik ben er zeker trots op dat we dat samen hebben bereikt.”