Veerkracht van Nederlandse bedrijven staat nog in de kinderschoenen

Meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven beschikt niet over de gewenste veerkracht. Dat blijkt uit recent onderzoek van SAS. De uitkomsten komen overeen met eerder onderzoek van Everbridge waaruit bleek dat organisaties hun veerkracht vaak overschatten. “Er bestaat nog een groot onbenut digitaal potentieel die bedrijven kan helpen op dit gebied”, stelt Pieter Vermeer, Sales Director Nederland bij Everbridge.

Bedrijven zien veerkracht weliswaar als belangrijk element om onvoorziene veranderingen in marktomstandigheden, maar ook onverwachte disrupties, het hoofd te bieden. Toch geeft 52 procent van de executives wereldwijd en 55 procent in de Benelux toe dat hun bedrijf niet staat waar het zou moeten staan, als het gaat om de resilience van hun organisatie, blijkt uit het SAS-onderzoek.

Uit het Everbridge-onderzoek blijkt bovendien dat veel organisaties zich vaak wel bewust zijn van het belang van veerkracht, maar niet bereid zijn om te investeren in preventieve maatregelen of deze uit te voeren. Vermeer tekent daarbij aan dat dit deels cultuurafhankelijk is. “Als we kijken naar de Verenigde Staten, dan zien we een enorm land waar disrupties op veel grotere schaal spelen. Neem de bosbranden, overstromingen of schietpartijen. Amerikaanse organisaties lopen daardoor voor op Europese als het gaat om het voorbereiden op rampen en crises.” Hoewel bij veel Nederlandse organisaties de veerkrachtstrategie nog in de kinderschoenen lijkt te staan, ziet Vermeer wel een trend waarin resilience en business continuity steeds hoger op de C-level agenda komen te staan.

Compleet beeld
Volgens Phaedra Kortekaas, Managing Director Benelux bij softwarebedrijf SAS, geeft een derde van de managers aan dat hun bedrijf moeite heeft om de juiste inzichten te verwerven die nodig zijn om de veerkracht te verbeteren. “Organisaties hebben geen gebrek aan data, maar hebben moeite om de juiste inzichten uit data te verkrijgen waarmee ze de juiste interventies kunnen doen.”

Dat is ook een van de uitdagingen voor crisismanagers, ziet Vermeer. “Je kunt een crisis pas goed managen wanneer je over alle informatie beschikt. Als die verspreid in de organisatie is en je die op het moment dat er iets aan de hand is nog moet ophalen, kan dat desinformatie en ruis in het proces in te hand werken. En dat is nou precies wat je niet wilt in zo’n situatie.” Kortekaas onderschrijft dat: “Crisismanagement valt of staat met de beschikbaarheid van de juiste informatie op het juiste moment. Een veerkrachtige organisatie moet snel en accuraat de juiste informatie beschikbaar hebben om mitigerende maatregelen te nemen, zeker op momenten van onzekerheid en verandering.”

Managementsteun
Hoewel resilience steeds hoger op de agenda bij het topmanagement komt, is daar nog een wereld te winnen, denkt Vermeer. “C-level moet risk en crisismanagement omarmen. Het moet niet als separate afdeling worden gezien, maar als een volwaardig en cruciaal onderdeel van de organisatie. Dat moet je ook terugzien in budgetten en stakeholders die dat vanuit sponsorship ondersteunen.” Op dit moment worden risico’s wel gezien en erkend, vaak zelfs geanalyseerd om de impact te bepalen van incidenten, en vaak wordt er jaarlijks ook nog wel geoefend met voorvallen.

“Maar jaarlijks oefenen is eigenlijk niet voldoende”, stelt Vermeer. “Want op het moment dat er daadwerkelijk een incident is, neemt ons primaire instinct het over en is die jaarlijkse oefening niet voldoende om op terug te vallen, waardoor er fouten kunnen worden gemaakt.” Daarom is het belangrijk om te kunnen terugvallen op tools en processen om zo effectief mogelijk te zijn in geval van een crisis en de impact zo klein mogelijk te houden. “In mijn optiek is dit de volgende stap naar professionalisering op dit gebied.”

Onbenut digitaal potentieel
Een andere overeenkomst uit de onderzoeken van SAS en Everbridge is de conclusie dat er een enorm onbenut digitaal potentieel ligt voor bedrijven. “In geval van snelheid en wendbaarheid bleken uit ons onderzoek verouderde technologische tools een belangrijk probleem”, zegt Kortekaas. Verouderde technologie bleek de belangrijkste reden waarom 72 procent van de Benelux executives moeite heeft om snelheid en wendbaarheid binnen de organisatie te stimuleren. “Verouderde technologieën beperken immers de snelheid waarmee organisaties kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Snelheid is één van de belangrijkste voorwaarden van veerkracht.”

Toch pleit Vermeer niet voor ingrijpende veranderingen ineens. “Technologie moet altijd ondersteunend zijn bij het proces. Persoonlijk ben ik van mening dat digitale transformatie geleidelijk moet gaan in een organisatie, zodat het tijd krijgt om te landen.” Hij geeft het voorbeeld van een massa-notificatiesysteem dat wordt geïmplementeerd: “Dat is niet iets waar alleen een crisisteam mee te maken krijgt, maar ál je medewerkers. Mensen moeten de tijd krijgen te wennen aan iets nieuws. Wanneer je vijf nieuwe applicaties ineens gaat implementeren, loop je het risico dat werknemers zich overvallen voelen en niets adopteren. Het is beter om een flinke tijd uit te trekken om je processen en technologie te verbeteren en optimaliseren.”

Duty of care
Investeren in resilience is noodzakelijk en onontkoombaar, denkt Vermeer. “We zijn in Nederland natuurlijk al snel geneigd om te denken dat heftige voorvallen hier niet gebeuren of dat de impact voor onszelf wel mee zal vallen.” Hij trekt de vergelijking tussen een CEO en een burgemeester van een groot dorp. “Een burgemeester is verantwoordelijk voor de burgers en heeft een heel team aan hulpdiensten om zich heen. Als CEO heb je in elk geval 8 uur per dag ook de verantwoordelijkheid voor je mensen, een ‘duty of care’. Die bewustwording, daarin kunnen bedrijven nog waardevolle stappen zetten.”

Bestuurders die vinden dat veerkracht belangrijk is voor hun bedrijfsstrategie, zullen ook bereid zijn om hierin te investeren, ziet Kortekaas. “Zij zullen bovendien eerder geneigd zijn samen te werken met andere partijen bij ingrijpende incidenten of veranderingen.” Externe specialisten kunnen versnelling geven en helpen om tot de beste technologische keuzes en oplossingen te komen om disrupties het hoofd te bieden. “Organisaties die proactief met crises aan de slag gaan, zullen de winnaars zijn van morgen”, besluit Kortekaas.