Treinongeval Voorschoten: ‘Actie-intelligente mensen met mandaat maken het verschil’

De rampenbestrijding van het treinongeval in Voorschoten was voorbeeldig, zo staat te lezen in het evaluatierapport. Wat maakte de crisisaanpak zo krachtig? ‘Tijdens zo’n crisis heb je niets aan gedetailleerde crisisplannen’, zegt Hans Zuidijk, operationeel leider bij de veiligheidsregio Hollands Midden. ‘Actie-intelligente mensen met mandaat maken het verschil.’ Samen met Hans en Karel van Gils, liaison van ProRail, blik ik terug.

Het is 3.23 uur als een veiligheidsmedewerker van het bouwbedrijf BAM aan de treindienstleider van ProRail vraagt om het treinverkeer tijdelijk stil te leggen, zodat hij met een spoorkraan kan oversteken. De treindienstleider antwoordt dat dit over 10 minuten kan. De veiligheidsmedewerker zegt daarop een telefoontje van de treindienstleider af te wachten. Vervolgens komt de spoorkraan korte tijd later ‘om onduidelijke redenen’ te vroeg op of dichtbij het spoor, met alle gevolgen van dien.

Een goederentrein botst op de spoorkraan en deze raakt zwaar beschadigd. De brokstukken komen terecht op het naastgelegen spoor, waar ze twee minuten later in botsing komen met een passagierstrein, die ontspoort.

Hans, hoe kwam deze melding bij jullie binnen? En wat hebben jullie als eerste gedaan?
“De melding kwam om half 4 binnen bij de meldkamer. Er was toen nog veel onduidelijk. De melding had wel veel ingrediënten in zich waaruit je kon opmaken dat het echt goed mis was. Het was namelijk een ongeval met een passagierstrein en een goederentrein. Ook zou er brand uitgebroken zijn. Het was duidelijk dat er coördinatie nodig was tussen de brandweer, de ambulancedienst en de politie. Daarom werd er opgeschaald naar GRIP 1 en werd ik als operationeel leider geïnformeerd.

Toen ik van de meldkamer hoorde wat er op dat moment bekend was, voelde ik meteen aan dat we moesten opschalen naar GRIP 2. Vervolgens heb ik contact gezocht met de Leider CoPI. Hij heeft mij een beeld gegeven van de situatie ter plaatse. Hij vertelde dat we veel gewonden konden verwachten. Ik heb vervolgens de burgemeester geïnformeerd en met het beeld dat we op dat moment hadden, hebben we besloten om op te schalen naar GRIP 3.

In die eerste uren ging alles razendsnel. Binnen een uur na het ongeval hadden we al ons eerste ROT-overleg. Ook kwamen we al snel tot de conclusie dat we een liaison van ProRail nodig hadden die in het coördinatiecentrum in Leiden de spoorse partijen kon vertegenwoordigen.”

Karel, om kwart voor 4 werd ook jij uit je bed gebeld. Hoe heb jij die eerste momenten ervaren?
“Ik werd gebeld door ons Operationeel Coördinatie Centrum Rail (OCCR). Zij vroegen mij om als liaison (dus het aanspreekpunt vanuit ProRail) naar het coördinatiecentrum van de veiligheidsregio Hollands Midden in Leiden te gaan. Ons operationele team was al onderweg naar de plaats van het incident en crisiscommunicatie was opgestart. Onderweg van mijn huis naar Leiden zag ik al 4 of 5 ambulances rijden. Dat gaf mij al een beeld van de ernst van de situatie.

Voor ons zijn ontsporingen niet nieuw, maar zo’n grote als deze komt echter zelden voor. We hebben een goede werkverdeling afgesproken met de andere spoorse partijen voor dit soort incidenten. ProRail neemt bij dit soort calamiteiten altijd de coördinatie op zich. De NS is verantwoordelijk voor de opvang van de reizigers. Dus ik heb NS geïnformeerd en ik heb ook onze eigen CEO uit zijn bed gebeld om hem te informeren. Hij is direct ter plaatse gegaan.

Ondanks het feit dat het om een ernstig ongeval ging, merkte ik dat er geen paniek was bij de veiligheidsregio. Voordat ik in de auto stapte, zeiden ze tegen mij: ‘Rij voorzichtig, denk aan je eigen veiligheid’. In Leiden werd ik netjes buiten opgewacht en naar het coördinatiecentrum geleid.”

Hans, hoe ver waren jullie op dat moment al met de crisisaanpak?
“Aan het begin van een crisis check je altijd of de processen goed lopen. Dus: gaat de afvoer van gewonden goed? Is er toegang tot het terrein? Etc. We hadden al die checks gedaan en alles verliep goed. Er waren geen grote vraagstukken.

Toen Karel binnenkwam, zijn we meteen samen naar een whiteboard toegelopen. Hierop stond de taakverdeling. Er stond wat wij doen én wat – in onze visie – de taken van de spoorse partijen zijn.”

Karel: “Dit was een cruciaal moment tijdens deze crisis. Ik herkende me meteen in de taakverdeling die op het bord stond. Dat gaf een klik en vertrouwen. Het gaf een gevoel van: we spreken dezelfde taal.”

Kun je een voorbeeld geven van de taakverdeling?
Karel: “Wij zijn bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het veilig stellen van het spoor. Er was bijvoorbeeld een bovenleiding naar beneden gekomen. Het is onze verantwoordelijkheid om de spanning daarvan af te halen. De NS is verantwoordelijk voor de opvang van niet-gewonde reizigers. De hulpdiensten zijn verantwoordelijk voor de reizigers die wel gewond zijn geraakt.”

Hans: “Het zit hem ook in andere dingen. Wij doen bijvoorbeeld geen communicatie over gestremd treinverkeer en wij kunnen natuurlijk ook geen trein bergen. Dat is aan de spoorse partijen. Dit zijn allemaal logische dingen. Toch is het goed om dat even met elkaar door te spreken, zodat je weet dat je op 1 lijn zit.”

Karel: “En op bepaalde momenten heb je afstemming met elkaar nodig. In de goederentrein zat bijvoorbeeld ongebluste kalk. Het was voor ons beiden belangrijk om te weten of deze stof gevaarlijk was voor de mensen ter plaatse. Dat werd uitgezocht. Op een gegeven moment kreeg ik van Hans te horen dat de stof geen gezondheidsrisico’s opleverde voor de mensen die daar aan het werk waren.”

De crisisaanpak verliep vervolgens zo soepel dat het Leeronderzoek treinincident Voorschoten (uitgevoerd door de NIPV en Crisisplan) spreekt over een voorbeeldige aanpak. Hoe verklaren jullie het dat het zo goed verliep?
Hans: “Ik merk dat de multidisciplinaire samenwerking volwassen geworden is. We werken tijdens zo’n crisis met veel verschillende hulpdiensten samen. Ik zeg altijd: ‘Je moet het ijzer smeden als het nog koud is’ en dat hebben we ook gedaan. Dus we hadden vooraf geïnvesteerd in goede contacten onderling en daar hadden we tijdens de crisis profijt van.

Ook merk ik dat je tijdens zo’n crisis niets hebt aan gedetailleerde planvorming. We hadden korte en duidelijke overzichten. Een voorbeeld daarvan zijn onze partnerkaarten. Daarop staat wat we tijdens een crisis van externe partijen kunnen verwachten. Dat is de samenvatting van de samenvatting van het crisisplan en daar heb je voldoende aan. Je hebt tijdens zo’n crisis vooral veel aan actie-intelligente mensen met mandaat die rustig blijven en weten wat ze moeten doen. Daar heb je meer aan dan aan een crisisplan van 10 pagina’s.”

Karel: “Ik merkte dat ik veel heb gehad aan de goede opbouw van het team. Alles was goed georganiseerd. Er waren voldoende rustige momenten in de ochtend, waarop ik opdrachten kon uitzetten. En op cruciale momenten werd er goed naar ons geluisterd. De hulpdiensten mochten bijvoorbeeld pas in de buurt van de bovenleiding komen, nadat wij de spanning eraf hadden gehaald. Ik wist dat ik erop kon vertrouwen dat zij zich aan die afspraak hielden, want ik merkte dat ik werkte met mensen met senioriteit en doorzettingsmacht.”

Hans: “Tijdens zo’n crisis geldt ook: de systematiek is de constante in het variabele. Als veiligheidsregio maken wij veel mee. Nu werkten we met ProRail. Bij een volgende crisis werken we bijvoorbeeld met Schiphol of met een waterschap. We werken altijd volgens dezelfde systematiek en dat is belangrijk want daardoor kunnen we voorspelbaar handelen. ProRail respecteerde onze werkwijze en daardoor verliep het soepel.”

Zijn er ook verbeterpunten?
Karel: “Misschien zouden we meer samen kunnen oefenen, zodat we elkaar nog beter leren kennen. Wij oefenen als organisatie regelmatig crisissituaties, denk hierbij aan grote IT-storingen en terroristische aanslagen, maar we werken in onze oefeningen nog weinig met veiligheidsregio’s samen. Misschien zou dat wel goed zijn, zodat we beter op de hoogte zijn van elkaars aanpak en die aanpak ook kunnen doorleven.”

Hans: “Aan de andere kant moeten we daar ook weer niet teveel in doorschieten. Je hoeft elkaar niet per se te kennen om samen een crisis te kunnen managen. Je komt tijdens een crisis altijd onverwachtse componenten tegen en je werkt samen met de mensen die toevallig op dat moment dienst hebben. Het hoort bij je competenties dat je hiermee om kunt gaan en dat je in ieder gelegenheidsverband met elkaar kunt samenwerken.”

Hoe is de crisis vervolgens afgeschaald?
Hans: “We hadden de crisis al vrij snel onder controle. Daarom zijn we om 7.15 uur afgeschaald van GRIP 3 naar GRIP 2. Om 15.00 uur was de crisis voorbij en zijn we afgeschaald naar GRIP 0.”

Karel: “Die afschaling is ook voor ons belangrijk, want dan duwen we het incident weer terug in een regulier proces om het spoor weer beschikbaar te maken voor de treindienst. Dus vanaf 15.00 uur was het ook voor ons geen crisis meer, maar maakte het een onderdeel uit van onze aanpak om te komen tot herstel van de infrastructuur en het informeren van de reizigers.

Een aantal dagen later heeft de gemeente Voorschoten nog een bijeenkomst gehouden voor alle hulpverleners die tijdens de crisis een rol hadden gehad. Daar kwamen bijna 200 mensen op af. Daar zag je pas echt hoe groot en indrukwekkend de inzet was geweest met heel veel partijen, te zien aan de grote diversiteit aan uniformen. De bijeenkomst was bedoeld om de hulpverleners te bedanken. Ik merkte aan de mensen om mij heen dat dit bijzonder gewaardeerd werd.”