Professor: ‘Niemand is geboren voor crisisbeheersing, iedereen kan het leren’

Een crisis is een situatie waarin normale besluitvormingsprocessen en -structuren niet meer voldoende zijn. Er zijn andere procedures nodig. Hoe zorg je in die situatie voor een effectieve besluitvorming? De Duitse professor André Röhl geeft zijn visie.

“Elke organisatie is uniek in zijn processen en besluitvormingscultuur”, zegt André Röhl, professor Veiligheidskunde aan de NBS Northern Business School in het Duitse Hamburg. “Sommige organisaties hebben geen speciale crisisbeheersingsorganisatie nodig, andere wel. Dat brengt ons bij een van de belangrijkste beslissingen in crisisbeheersing: het besluit of er een crisis is en of er speciale besluitvormingsprocessen nodig zijn of niet.”

Waarom is het zo moeilijk om tijdens een crisis tot een goed besluitvormingsproces te komen?
“Omdat elke crisis uniek is. Daardoor heb je minder mogelijkheden om je voor te bereiden. Bovendien, een crisis betekent per definitie een risico gecombineerd met onzekerheid, complexiteit en veel druk. Deze combinatie past niet goed bij onze normale manier van denken. Daarom moeten we ons tijdens een crisis concentreren op enkele technieken om fouten te voorkomen.”

Kunt u voorbeelden noemen van fouten die gemakkelijk gemaakt worden tijdens een crisis?
“Typische fouten zijn: jezelf ervan overtuigen dat een probleem niet zo gevaarlijk is of dat alles onder controle is. Je ziet dan bijvoorbeeld dat mensen een klein probleem oplossen en het grotere probleem negeren. Ook komt het voor dat de nadruk ligt op methodes die in het verleden succesvol waren zonder de geschiktheid in twijfel te trekken voor de nieuwe situatie. Het is noodzakelijk om een systematisch besluitvormingsproces te gebruiken om dit soort gedrag tegen te gaan.”

Hoe kun je ervoor zorgen dat mensen zich tijdens een crisis op de juiste manier gedragen?
“Ik ben ervan overtuigd dat trainingstechnieken helpen. Daarmee kan een organisatie bovendien een hoger volwassenheidsniveau in de crisisbeheersing bereiken. Het algemene klimaat voor gedragsverandering en persoonlijke ontwikkeling is gunstig. Het past namelijk goed binnen bestaande concepten zoals agile en doelgericht werken.”

Hoe kan het besluitvormingsproces verbeterd worden?
“Deze verbetering vereist drie hoofdaspecten. Allereerst heeft een organisatie systematische processen nodig voor het delen van informatie, het nemen van beslissingen en voor de coördinatie. Deze processen moeten rekening houden met wetenschappelijk onderzoek naar mogelijke fouten in de besluitvorming.

Het tweede aspect is de implementatie en het gebruik van technologische ondersteuning voor data-analyse, scenario-analyse of documentatie. Het derde aspect is de noodzaak om dit alles te oefenen en speciale competenties voor crisisbeheersing te ontwikkelen. Niemand is geboren voor crisisbeheersing, maar iedereen kan worden opgeleid om aan de eisen van een bepaalde rol te voldoen.”

Waar loop je als organisatie tegenaan als je het besluitvormingsproces verandert?
“De grootste uitdagingen zijn de veranderingen in gevestigde processen en de investering in nuttige technologische ondersteuning. Door besluitvormingsprocessen aan te pakken, beïnvloed je ook formele en informele machtsstructuren, waarvan de betrouwbaarheid normaal gesproken een gevoel van veiligheid geeft in tijden van onzekerheid alleen al door het bestaan. De vragen zijn: wie heeft er geen invloed in een crisis? Wie is verantwoordelijk voor de impact op de dagelijkse gang van zaken op de lange termijn? Etc.

Beslissende acties kunnen soms niet wachten op een uitgebreide coördinatie en participatie. Zoals we tijdens de coronacrisis hebben gezien is het tijdens zo’n sluipende crisis zelfs nog moeilijk om uit te leggen of te rechtvaardigen waarom een ​​crisisbeheersingsproces nodig is. Een redelijke manier om je hierop voor te bereiden is: een intensieve training in combinatie met een scenarioanalyse. En zo’n scenario-analyse is niet bedoeld voor het opstellen van strikte scenariorichtlijnen maar om te wennen aan nieuwe, onzekere situaties.”

Waar hoopt u dat we over 5 tot 10 jaar staan in de ontwikkeling van crisismanagement?
“Ik hoop dat het vak crisisbeheersing dan wordt gezien als een onderdeel van de normale vereisten voor het management van elke organisatie. Daarbij horen ook een professionele opleiding en uitvoering van het vak.”

Wat moet er nog gedaan worden om dit te bereiken?
“Het is in het belang van elke organisatie om een professionele crisisbeheersing te hebben. Daarnaast hebben we initiatieven nodig om de onderlinge systemen te versterken. Dit kan gecoördineerd worden door de lokale autoriteiten. Maar het is belangrijk om vast te stellen dat lokale autoriteiten niet de enige speler zijn op het gebied van de bescherming van burgers. Zij hebben vooral de rol van gespreksleider of moderator. Het idee dat de staat niet het monopolie heeft om verantwoordelijk te zijn voor veiligheid en beveiliging, moet verder worden ontwikkeld. Dat betekent dat burgers en bedrijven een belangrijkere rol gaan spelen dan ooit daarvoor.”

Dit interview is onderdeel van een tweeluik. Het eerste artikel verscheen eind augustus. Daarin ging André Röhl in op het onderwerp ‘veerkracht’.