Jurriaan Jacobs: ‘Crisismanagers verdienen een eigen vakgroep’

“Crisismanagement is een complex vak dat je er niet even bij doet", zegt Jurriaan Jacobs, programmamanager crisismanagement bij Deloitte. Daarom pleit hij voor een masteropleiding met een specialisatie van in het totaal zo’n 5 tot 7 jaar, het oprichten van een vakgroep en het ontwikkelen van betere protocollen.

Jurriaan doet promotieonderzoek naar de vraag: hoe kunnen organisaties hun nazorg verbeteren? Voor dit onderzoek analyseerde hij meer dan 21.000 pagina's evaluatierapporten van crises na 1991.

Zijn belangrijkste conclusie? Tijdens crises worden keer op keer dezelfde fouten gemaakt. Om dit patroon te doorbreken pleit hij voor het werken vanuit plannen en protocollen, zoals dat ook in de zorg gebeurt, een crisismanagementopleiding van 5 tot 7 jaar én het oprichten van een vakgroep.

Kun je een voorbeeld noemen van fouten waar niet van geleerd is?
“Er is bijvoorbeeld onvoldoende geleerd van de fouten die gemaakt zijn in de Q-koorts-crisis. Na deze crisis was de algemene conclusie dat de afstemming tussen de verschillende departementen beter had gekund. De departementen hadden geen gemeenschappelijk doel. Het werd gezien als een crisis van het Ministerie van Volksgezondheid, terwijl de crisis natuurlijk ook de Ministeries van Landbouw en Economische Zaken raakte.

Dat patroon zag je nu weer. De coronacrisis werd gezien als een gezondheidscrisis. Daarom had het Ministerie van Volksgezondheid de leiding. Maar de maatregelen die genomen werden zorgden voor maatschappelijke onrust. De veiligheidsregio's en dus het Ministerie van Justitie zijn verantwoordelijk voor de openbare orde. Er werd opnieuw geworsteld met de vraag hoe je die belangen het beste met elkaar in balans kunt krijgen.”

Hoe kun je ervoor zorgen dat je beter leert van de lessen uit vorige crises?
“Door meer vanuit plannen en protocollen te werken, maar vooral door te zorgen dat professionals in staat zijn deze plannen en protocollen toe te passen op de specifieke situatie waar zij voor staan en deze continu te verbeteren. Natuurlijk is elke crisis net weer iets anders dan de vorige. Maar dat betekent niet dat de plannen en protocollen onbruikbaar zijn. Een land als Amerika bijvoorbeeld werkt wel met protocollen. Deze worden door een toonaangevend instituut ontwikkeld. Daar zie je dat het wel degelijk bijdraagt aan de professionalisering.

Dat betekent dat professionals de meerwaarde snappen van hun plannen en weloverwogen hiervan af kunnen wijken. Die professionele autonomie staat centraal boven de plannen en protocollen.”

Hoe zie je dat dan voor je?
“Je kunt het vergelijken met de standaardisatie in de zorg. Operaties in de zorg zijn ook geprotocolleerd. En als er nieuwe inzichten komen, worden de protocollen op basis daarvan verbeterd.

Toch voelt een chirurg tijdens een operatie alle vrijheid om van het protocol af te wijken, als dat in een specifieke situatie nodig is. En mocht hij tijdens zijn werk iets zien waarmee de werkwijze verbeterd kan worden, dan deelt hij dat met zijn collega's. Zo ontstaat er een inhoudelijke discussie en kunnen zij besluiten om het protocol aan te passen.”

En zo'n werkwijze zie je ook voor je in crisisbeheersing?
“Ja, en ik zie dat de veiligheidsregio's daarin al een goede eerste stap zetten. Zij gaan steeds meer toe naar een aanpak waarin zij van elkaar leren.

Toch zie ik dat er ook nog een lange weg te gaan is. Crisisbeheersing wordt nog vaak als neventaak gezien. Dit terwijl incidenten vaak erg complex zijn. Neem de crisis met de monster truck in Haaksbergen of een terroristische aanslag. Deze crises zijn complex en komen zo weinig voor dat vrijwel niemand hier ervaring mee heeft. Het is niet realistisch om van mensen, die crisisbeheersing als neventaak hebben, te verwachten dat zij exact weten hoe zij tijdens zo'n crisis moeten handelen.”

Hoe zou je dat willen ondervangen?
“Door een systeem op te zetten met scholingen en bijscholingen. Daar hoort ook een platform bij waarop professionals elkaar ontmoeten, zodat zij geleerde lessen met elkaar kunnen delen.

Uit mijn onderzoek komt namelijk ook naar voren dat het hebben van een goed netwerk belangrijk is voor het succesvol managen van een crisis. We hebben bijvoorbeeld de nazorg na terroristische aanslagen geanalyseerd in onder andere Engeland en in Noorwegen. De mate waarin dit succesvol was, hing samen met de mate waarin mensen in staat waren om de expertise van anderen in de aanpak te integreren.

Een voorbeeld daarvan was de aanslag vlak na een concert van Ariana Grande in Manchester. Tijdens deze aanslag werden veel kinderen getroffen. De huisartsen die verantwoordelijk waren voor de nazorg kwamen vrijwel meteen tot de conclusie dat zij onvoldoende expertise in huis hadden om deze slachtoffers goed te helpen. Daarom hebben zij de hulp ingeroepen van kinderpsychologen. Dit heeft eraan bijgedragen dat de nazorg goed is verlopen.

In dit onderzoek kwam overigens ook naar voren dat je de nazorg voor het eigen personeel niet moet onderschatten. Hulpverleners waren nog steeds emotioneel als ze over zo'n type crisis vertelden, zelfs als het al 8 of 9 jaar geleden was gebeurd. De dingen die ze gezien hadden, hebben hen zo geraakt. De impact daarvan was gigantisch groot.”

Zijn er nog meer belangrijke bevindingen die in het onderzoek naar voren komen?
“Ja, we hebben onderzocht hoe het nazorgnetwerk in Nederland functioneert. Dit hebben we gedaan door een realistisch scenario te schetsen, namelijk een terroristische aanslag op een treinstation. Aan de hand van dit scenario hebben we alle crisispartners een vragenlijst toegestuurd en we hebben de formele documenten bekeken. Onze conclusie was dat de documenten vrij beperkt zijn en dat de partners vooral een coördinerende rol hebben.

Ook kwamen we tot de conclusie dat er veel geoefend wordt om de crisis in de acute fase samen te bezweren. Na de acute fase gaan de partijen uit elkaar. Het oefennetwerk heeft geen relatie met de partijen die je nodig hebt in de nafase.”

Wat zou jouw aanbeveling zijn?
“In de eerste plaats dat er geïnvesteerd wordt in richtinggevende kaders. Bovendien vraag ik me af of het nodig is om heel grootschalig te oefenen. In ons onderzoek komt naar voren dat je in de praktijk lang niet al die crisispartners nodig hebt. Ik zou daarom eerder kiezen voor kleinschalige oefeningen die dieper ingaan op de materie.

Daarnaast hoop ik dat we in Nederland gaan erkennen dat crisisbeheersing een complex vak is dat je er niet even bij doet. Ik heb het gevoel dat dat wel eens onderschat wordt. Je hebt het juiste competentieprofiel en voldoende cognitieve vaardigheden nodig om in crisissituaties de juiste afwegingen te maken. Zo voorkom je dat je in bekende valkuilen trapt zoals tunnelvisie en groupthinking.

Voor mijn gevoel zou het goed zijn als daar een masteropleiding voor komt van zo'n 5 tot 7 jaar waar ook een specialisme aan vastzit. Ik kan me voorstellen dat studenten kunnen afstuderen op thema's, zoals een gezondheidscrisis of klimaatverandering.”

We hebben in Nederland natuurlijk al verschillende crisisopleidingen. Waarin hoop je dat zo'n nieuwe opleiding anders is dan het bestaande aanbod?
“Ik heb het gevoel dat veel opleidingen nu topdown georganiseerd zijn. Dit terwijl het juist zo belangrijk is dat de ervaringen van crisismanagers centraal staan.

En ik zou het goed vinden als er een standaardisering komt in de opleidingen. Bij een crisis werken professionals uit verschillende vakgebieden met elkaar samen, zoals de brandweer en de politie. Maar zij hebben beiden een andere opleiding gehad, waardoor ze niet dezelfde termen gebruiken. Een gestandaardiseerde crisismanagementopleiding zorgt voor een betere samenwerking tussen de verschillende kolommen.”

En wie hoop je dat deze handschoen oppakt?
“Dat zou iedereen kunnen zijn, bijvoorbeeld een ministerie of een groep enthousiaste vakgenoten. De vakgroepen in de zorg zijn ook ooit begonnen met een groep artsen die de verbinding met elkaar zocht. Op een gegeven moment vonden de verpleegkundigen dat hun vak een apart specialisme was en hebben zij een aparte status gekregen. Zo heeft het zich door de jaren heen steeds verder geprofessionaliseerd.

Het voordeel van onze branche is dat veel randvoorwaarden er al zijn. Er zijn bijvoorbeeld al goede kennisinstituten. Het enige wat er nog aan ontbreekt is de verbinding met elkaar.

En het mooie van deze aanpak is dat crisismanagement daarmee loskomt van de politiek. Crisismanagement wordt nu vaak door politici uitgevoerd. Dit terwijl zij voor gezondheidsvraagstukken deskundigen raadplegen zoals het RIVM. Mijn visie is dat crisismanagement ook een vak is dat je het beste aan professionals kunt overlaten. Dit betekent dat je bij een gezondheidscrisis niet alleen Jaap van Dissel raadpleegt, maar ook de voorzitter van de vakgroep crisismanagement. Dat zorgt ervoor dat de discussies minder politiek zijn en meer over de inhoud gaan. Ik ben ervan overtuigd dat dat de aanpak van crisis ten goede komt.”