Jeroen Schütz (Philips): ‘Ik ben trots op onze can do-mentaliteit’

De afdeling Personnel Security van Philips heeft één duidelijke missie: ‘Zorgen dat Philips-medewerkers overal ter wereld veilig kunnen reizen en werken’. Hoe heeft Jeroen Schütz dit team de afgelopen jaren opgebouwd? En wat is zijn visie voor de toekomst?

Het is 2016 als Jeroen Schütz in dienst treedt bij Philips. “Mijn functie was toen nog sterk in ontwikkeling”, vertelt hij. “Mijn belangrijkste taken waren crisismanagement en travel security.”

Wat waren in die beginperiode je belangrijkste werkzaamheden?
“Er waren toen veel aanslagen wereldwijd. In dat jaar was bijvoorbeeld een vrachtwagen opzettelijk ingereden op een menigte mensen in Nice. Als Philips hebben we de zorgplicht voor al onze medewerkers wereldwijd. Een van mijn belangrijkste taken was om ervoor te zorgen dat de medewerkers in de gebieden met een hoog dreigingsniveau veilig waren.

Die zorgplicht gold ook voor de medewerkers in gebieden met een laag dreigingsniveau, die mogelijk getroffen waren door terroristische aanslagen. Dat betekende dat ik contact met hen opnam om te vragen of zij oké waren. En als mensen niet oké waren, dan schakelde ik lokale hulpverleners in om hen in veiligheid te brengen.”

Je hebt de afgelopen jaren een heel team opgebouwd. Wat vond je belangrijk bij het opbouwen van dat team?
“Ik vond het belangrijk om mijn collega’s mee te nemen in de gedachte waar wij als afdeling voor staan. Dit wordt ook wel esprit de corps genoemd. Dat betekent dat je bepaalt wat jou als onderdeel van een team trots maakt en waarom het werk dat je doet belangrijk is voor het bedrijf.

Wat ons trots maakt is dat we wereldwijd verantwoordelijk zijn voor de veiligheid van het Philips-personeel, waaronder reizigers, expats en lokale medewerkers. Medewerkers van Philips werken wereldwijd en komen ook in gevaarlijke landen of omstandigheden. Als wij ons werk niet goed doen, kan het bijvoorbeeld gebeuren dat een medewerker betrokken raakt bij een terroristische aanslag en aan zijn lot wordt overgelaten.

Dus: alles wat we doen, doet er echt toe. Het is belangrijk dat we dit werk goed doen. Hier gezamenlijk voor staan, geeft een enorm groepsgevoel en zorgt ervoor dat het team heel natuurlijk samenwerkt in het nastreven van dit gezamenlijke doel.”

Hoe heb je het team vervolgens uitgebouwd?
“Ik geloof in Secure Base Leadership. Met de groei van mijn afdeling ontstond er een team met jonge enthousiaste medewerkers die vernieuwende gedachten meebrachten. Op basis daarvan hebben we de afdeling verder geprofessionaliseerd. We hebben gewerkt aan beleid, standaarden en procesbeschrijvingen.

Ook zijn we gaan werken volgens een principe dat ‘breaking down the silos’ heet. Iedereen in het team heeft primair zijn eigen taken. Daarnaast heeft iedereen aangegeven welk vakgebied zij interessant vinden om meer over te leren. Er zijn bijvoorbeeld mensen die primair verantwoordelijk zijn voor het beveiligen van de directie en die ook interesse hebben in het inlichtingenwerk dat wij doen. Zij assisteren regelmatig hun collega’s van de inlichtingenafdeling. Ik merk dat dit erg goed werkt. Zo begrijpen de verschillende teams binnen mijn afdeling beter wat de andere teams doen en wordt de samenwerking tussen de teams onderling gemakkelijker en sterker. Hierdoor wordt ons product als geheel beter.”

Hoe zorg je ervoor dat je je als team blijft ontwikkelen?
“Ons team bestaat uit collega’s met veel ervaring en jongere academici. De ervaren collega’s zijn vaak minder bedreven in het vernieuwen van de protocollen en standaarden. De jongere collega’s en stagiaires hebben we gekoppeld aan collega’s die veel ervaring hebben.

En volgens het principe van Secure Base Leadership geven we hen veel verantwoordelijkheden. De stagiaires zijn slimme mensen die vaak in het laatste jaar zitten van een universitaire studie. Zij kunnen dit aan. Ik zie dat dat werkt. We geven ze een uitdagende taak en houden ze in het oog. Daarbij zie je hen echt tot ontplooiing komen. Diverse stagiaires hebben we na hun stage een vaste baan kunnen aanbieden.”

Wat zijn de randvoorwaarden om dit tot een succes te maken?
“Dat je jonge medewerkers de verantwoordelijkheid geeft voor projecten met een begin- en een einddatum. Dit kan bijvoorbeeld gaan over het ontwikkelen van dashboards waarmee we de effectiviteit van de teams kunnen bepalen. En het is belangrijk dat de stagiaires een ervaren collega hebben die hen helpt om de goede richting op te gaan. Op die manier zet je hen in hun kracht. Voor ons is dit een kweekvijver voor mogelijke nieuwe medewerkers voor ons team.”

Waar ben je het meest trots op als je terug kijkt op de afgelopen jaren?
“Dat we uitgegroeid zijn tot een grote professionele afdeling met wereldwijde verantwoordelijkheden. We doen dit echt met z’n allen. Daardoor zijn er meer ideeën en is er meer synergie. We hebben nu een team dat goed op elkaar is ingespeeld en dat hetzelfde grotere einddoel voor ogen heeft. We hebben een focus op de zorgplicht, die we samen nastreven. En iedereen heeft een can do-mentaliteit. En dat iedereen ook een tweede rol kan kiezen, heeft gezorgd voor een verhoging van de esprit de corps.”

Wat zou je de komende jaren willen verbeteren?
“Ik zou binnen Philips nog meer willen uitdragen wie we zijn en wat we doen, bijvoorbeeld door in meetings van andere afdelingen deel te nemen. We werken als security afdeling vaak op de achtergrond. Toch denk ik dat het een geruststelling zal zijn als medewerkers weten dat er een Personnel Security afdeling is om ervoor te zorgen dat zij, eventueel samen met hun gezin, veilig op pad kunnen voor Philips. Het is goed dat ze weten wat we doen en dat we er voor hen zijn in moeilijke omstandigheden.”

Dit artikel is onderdeel van een serie. In het eerste artikel vertelde Jeroen wat hij geleerd heeft in zijn tijd bij Defensie. Dit lees je hier. In het derde en laatste artikel vertelt hij hoe hij leiding geeft aan het Group Crisis Operations Team tijdens de coronacrisis. Dit artikel lees je hier.