Is het tijd voor nieuwe methodes in crisismanagement?

Is de traditionele aanpak van crisismanagement nog actueel? Of is het tijd voor nieuwe methodes? Om dit te onderzoeken spraken de auteurs van het boek ‘Alles is onder controle!’ met 11 CEO's van verschillende organisaties. Hun belangrijkste bevinding: dé methode voor crisismanagement bestaat niet. Alles ligt genuanceerd.

Een grote crisis is hét moment om te ervaren of de kennis en de vaardigheden die je hebt over crisismanagement nog wel effectief zijn. Daarom besloten Stijn Pieters en Hugo Marynissen, beide eigenaar van het Belgische crisisadviesbureau PM, en Bert Brugghemans, commandant van de Brandweer Zone Antwerpen om de traditionele methodes over crisismanagement tegen het licht te houden. Zij doken in de literatuur, putten uit hun eigen ervaringen en spraken met 11 CEO’s van verschillende organisaties, zoals de haven van Antwerpen, Melexis, de KU Leuven, Flanders Investment & Trade, het Ziekenhuis Netwerk Antwerpen, Econopolis en Van Breda Risk & Benefits.

De vragen die centraal stonden in de interviews waren: pasten de CEO’s tijdens de coronapandemie crisismanagement toe? Of kozen ze voor andere methodes? En: hoe effectief was hun aanpak? Samen met het literatuuronderzoek en de reflectie op hun eigen ervaringen leverde dit het boek Alles is onder controle! op.

“Het meest opvallende uit de interviews was dat vrijwel alle CEO’s van nature al bepaalde crisismanagementtechnieken gingen toepassen tijdens de coronacrisis”, vertellen de auteurs. “Ze gingen vrijwel allemaal hechter samenwerken met het managementteam. En ze brachten een vast ritme en een vaste structuur in die samenwerking aan. Dat was zó herkenbaar, want dat is exact zoals je dat vanuit het crisismanagement ook zou doen.”

Waren er ook dingen die niet goed gingen?
“Ja. Veel organisaties kwamen tot de conclusie dat ze slecht voorbereid waren op een crisis. Ze hadden vooraf onvoldoende nagedacht over hoe zij hun doelstellingen tijdens een crisis nog konden halen. Dus: hoe overleef je als een deel van de organisatie stilvalt? Welke buffers leg je aan? En hoe zorg je voor voldoende aanpassingsvermogen?

Toch merkten we ook dat bedrijven hiervan geleerd hebben. Françoise Chombar, CEO van Melexis, vertelde bijvoorbeeld dat zij besloten heeft om de voorraden van haar organisatie te verhogen. Natuurlijk kost dat geld. Maar het kan zijn dat je dat bij een volgende crisis nodig hebt.”

Waren er ook opvallende crisismanagementtechnieken die CEO's wél goed toepaste?
“Ja, in een enkel geval zagen we dat organisaties zeer goed in staat waren om structureel naar voren te kijken, zodat ze goed konden anticiperen op wat er nog zou komen. En dat gaat dan verder dan alleen het schrijven van enkele scenario’s. Het gaat er veel meer om dat je in een kraaiennest van een schip gaat staan en kijkt naar de gevaren die op je afkomen. Dat kun je alleen maar doen als je weet waar je naar moet kijken.

Het bedrijf Melexis is een voorbeeld van een bedrijf dat daar op een bewuste manier mee bezig is. Zij zijn gestopt met het maken van een 5-jaarplan. Voor de lange termijnplanning kijken zij alleen nog maar naar de trends, zoals globalisering. En daar houden zij rekening mee in hun jaarplanning. Door lange termijnplannen niet vast te leggen, maar vooral naar de trends te kijken, zijn zij beter voorbereid op onverwachtse situaties.”

Welke stijl van leiderschap zagen jullie bij de organisaties die jullie spraken?
“Netwerkleiderschap. Het is een mythe dat je tijdens een crisis dominante leiders nodig hebt. De CEO's die wij spraken zeiden dat zij tijdens de crisis een duidelijke structuur nodig hadden. Maar het was niet nodig om dit strak hiërarchisch in te richten. Zij hebben veel vanuit het netwerk geacteerd. Dit is een nieuw soort leiderschap dat je in crisismanagement nog niet veel terugziet.

Ook gaven zij aan dat zij tijdens de crisis merkten hoe belangrijk communicatie is. Communicatie met je eigen team, met je partners en met je klanten. En dan gaat het niet alleen om het zakelijk aspect. Het gaat ook over vragen als: hoe gaat het met jou? Die communicatie vanuit de oprechte interesse in elkaar is ook een nieuwe trend die we zien.”

Zijn er ook elementen die jullie hebben verrast?
“Jazeker. Sommige organisaties besloten om tijdens de crisis te investeren in innovatie. Het bedrijf Rombit is daar een voorbeeld van. Zij ontwikkelde een proximiteitsalarm. Dit gaat af als medewerkers dichter dan 1,5 meter bij elkaar in de buurt komen. Het is bijzonder dat je tijdens een dreiging besluit om extra risico's te nemen en te investeren in innovatie.”

Wat zouden organisaties de komende jaren nog kunnen verbeteren?
“Het zou mooi zijn als organisaties meer van crises gaan leren. Nu worden crises vaak geëvalueerd en komt er een eindverslag. Maar in de praktijk wordt er vaak weinig met de aanbevelingen gedaan. Voor een echt lerende organisatie heb je andere leertools nodig. Je leert bijvoorbeeld veel van directe feedback. En dat doe je niet door alles op papier te zetten.”

Hoe zorg je ervoor dat dit ook echt gebeurt?
“Door je te focussen op operationele excellentie. Om een voorbeeld te geven: in Belgische wet staat omschreven dat brandweermensen een bepaald aantal uren aan opleidingen moeten besteden. Maar het aantal opleidingsuren zegt natuurlijk niks over je vaardigheden in de praktijk.

We hebben er meer aan dat brandweermensen in de praktijk laten zien dat ze het vak beheersen. Het vraagt om lef om dat soort normen los te laten. En het zou mooi zijn om je vervolgens te focussen op excellentie op de werkvloer. Door te leren van de teams die excellent presteren, word je samen beter. En dat gaat als een butterfly door de organisatie.”

Maar een crisis komt niet dagelijks voor. Hoe kun je ervoor zorgen dat dit een continu lerend proces wordt?
“Door ervoor te zorgen dat dit een onderdeel wordt van de dagelijkse processen. En dat start bij het individu. In Japan komen bijvoorbeeld veel aardbevingen voor. Daar worden kinderen op school al voorbereid op dit fenomeen.

Ook bij organisaties kan crisisbeheersing beter geïntegreerd worden in het dagelijkse werk. Crisiscommunicatie is bijvoorbeeld niks anders dan hele goede communicatie. Waarom zouden we dat niet dagelijks doen? Dat kost tijd, maar daar zou je wel voor kunnen kiezen.

En het zou mooi zijn als de muren tussen concurrenten verdwijnen, want tijdens een crisis heb je elkaar allemaal nodig. Als een huis in brand staat, dan is het belangrijk om alle gegevens over die brand te delen met de buurman. De brand kan immers overslaan. Het maakt dan niks uit of de buurman samenwerkt met een ander crisismanagementbureau. Dat betekent dat je verder kijkt dan alleen je eigen belang. Uiteindelijk heb je daar allemaal baat bij.”

In het boek bespreken jullie 10 mythes. Is daar 1 rode draad in te ontdekken?
“Ja, en dat is dat dé waarheid niet bestaat. Het boek staat vol met paradoxen. Tijdens een crisis ga je snel, maar moet je soms ook vertragen. Je hebt een commandostructuur nodig, maar ook participatie. En je wilt besparen, maar tegelijkertijd wil je ook investeren. In het boek staan dan ook weinig absolute uitspraken, want voor ons gevoel is hét model van crisisbeheersing nog niet uitgevonden. Alles ligt genuanceerd.”