Informatiemanagement bij het OM: ‘We hebben nu sneller een goed beeld’

Het Openbaar Ministerie investeerde het afgelopen jaar in informatiemanagement. “Daardoor hebben de leden van het crisisteam nu sneller een goed totaalbeeld”, vertelt projectmanager Jeroen Jansen.

Jeroen Jansen is landelijk projectmanager veiligheid en crisisbeheersing bij het Openbaar Ministerie. Als we hem spreken, vertelt hij dat al zo’n 80 tot 90% van zijn crisisorganisatie is opgeleid om met het nieuwe informatiemanagementsysteem te werken. “Ik ben positief verrast over het enthousiasme waarmee mijn collega’s dit onderwerp oppakken”, vertelt hij. “De trainingen zaten binnen no time vol.”

Kun je allereerst uitleggen wat voor het Openbaar Ministerie een crisissituatie is?
“De tramaanslag in Utrecht in 2019 is een voorbeeld van een crisis. Voor ons is een crisis vaak een verdachte die voortvluchtig is en die onder zeer hoge tijdsdruk opgespoord dient te worden. Bij een terroristische aanslag is dat vaak het geval. Ook grote evenementen behandelen wij vaak als een crisis, bijvoorbeeld de troonswisseling of de Nuclear Security Summit in 2014. Tijdens dit soort evenementen zijn er in de regel incidenten waar wij als Openbaar Ministerie iets mee moeten. Bij een groot incident slaat het om naar een crisissituatie. Gebeurtenissen die voor grote maatschappelijke onrust zorgen, zien wij ook vaak als een crisissituatie. Een zedenzaak bijvoorbeeld, of de moord op de broer van de kroongetuige.

Tijdens zo’n crisis werken we nauw samen met de politie. Bij het opsporen van verdachten zijn wij verantwoordelijk voor de besluitvorming. De politie is de uitvoerende organisatie.”

Waarom vond je het belangrijk om te investeren in informatiemanagement?
“Omdat we merkten dat mensen tijdens een crisis vaak geen goed beeld hadden van het totaal. We hadden in 2016 bijvoorbeeld een landelijke oefening terrorismebestrijding. Tijdens deze oefening voerde iedereen zijn eigen rol en taak goed uit. Toch hadden veel mensen tijdens de oefening een andere verdachte voor ogen. Naderhand vertelde iemand me dat hij tijdens de oefening geen idee had gehad wat er in grote lijnen was gebeurd.”

Hoe komt het dat het zo moeilijk is om een goed totaalbeeld te krijgen?
“Omdat er tijdens een crisis nog veel onduidelijk is en omdat er meerdere informatiebronnen zijn.

Je kunt het vergelijken met een olifant die in een kamer staat. Als je allemaal geblinddoekt een deel van die olifant voelt, zal je allemaal een ander beeld hebben van het totaal. De een voelt aan de staart en zegt: ‘ik denk dat het een touw is’. De ander voelt de zijkant en denkt dat het een muur is. Je moet alle informatie samenbrengen om een goed beeld te krijgen van het geheel.”

Hoe heb je voor goede informatiemanagement gezorgd?
“In de eerste plaats zijn we op zoek gegaan naar een goed informatiesysteem. Daarbij hebben we gekozen voor CrisisSuite van Merlin Software. De tweede stap is: bepalen wát je in het systeem zet. En wíe zet welke informatie in het systeem? Welke werkafspraken maak je daarover? Vervolgens hebben we een opleidingsprogramma opgezet om ervoor te zorgen dat iedereen volgens de nieuwe werkwijze gaat werken.”

Hoe heb je dit proces ervaren?
“Wat me positief verbaasd heeft, is het enthousiasme waarmee mijn collega’s met dit onderwerp aan de slag gingen. Ik had 45 interne opleidingsdagen gepland. Binnen no time zaten die vol.”

Kun je voorbeelden noemen van elementen die terugkwamen in de opleiding?
“Dat is afhankelijk van de rol die mensen hebben in het crisisteam. We hebben rollen op drie niveaus: gebruikers, loggers en informatiemanagers. Een belangrijk element voor loggers is dat zij alleen informatie in het logboek opnemen die belangrijk is voor de beeld- en oordeelsvorming. Ze noteren bijvoorbeeld wel hoeveel verdachten er zijn en hoeveel we er daarvan al onder controle hebben. Ze noteren geen details en persoonsgegevens zoals telefoonnummers in het logboek.

Een ander voorbeeld is: hoe ga je om met niet-gevalideerde informatie? We hebben niet-gevalideerde informatie vaak wel nodig, zodat we ons hierop kunnen voorbereiden. Maar: hoe geef je de mate van onzekerheid van deze informatie weer? We hebben dat opgelost door de informatiebron erbij te vermelden. Om een voorbeeld te noemen: het kan zijn dat RTL4 een naam van een mogelijke verdachte naar buiten brengt die bij ons nog niet bekend is. Het is belangrijk om deze informatie op te nemen in ons logboek, want onze afdeling communicatie moet hier iets mee. Dan is het wel goed om te vermelden dat RTL4 de enige informatiebron is en dat wij geen informatie hebben die dat ondersteunt.”

Hoe houd je in het systeem overzicht op al die informatie?
“We hebben ons informatiemanagement binnen CrisisSuite ingericht met drie niveaus; het logboek, de situatierapportage en het dashboard. De situatierapportage geeft een actueel beeld van de situatie. We hebben daar een vaste opzet voor gemaakt. Er staat bijvoorbeeld altijd in wat er gebeurd is en wat onze dilemma’s zijn. Een voorbeeld van een dilemma is: moet je een verdachte nu aanhouden? Of kun je beter wachten, omdat je met een aanhouding anderen in gevaar brengt? Dit soort risico’s en dilemma’s staan in de situatierapportage overzichtelijk bij elkaar. Het dashboard is een samenvatting van de situatierapportage voor het crisisteam op het hoogste strategische niveau.”

Heb je inmiddels al met dit nieuwe systeem gewerkt? En hoe beviel dat?
“Jazeker. Tijdens het schietincident in Utrecht hebben we CrisisSuite gebruikt. We zagen toen dat de leden van het crisisteam al heel snel een goed beeld hadden van de situatie. Om in de beeldspraak te blijven: de olifant was snel in beeld.

Een mooie bijvangst was dat mensen meer begrip hadden voor elkaars situatie, omdat ze elkaars beweegredenen beter begrepen. Er zat minder ruis tussen.

Tijdens het schietincident was nog maar de helft van de mensen opgeleid om met het nieuwe informatiemanagementsysteem te werken. We merkten dat dat geen probleem was. Het systeem was duidelijk en eenvoudig in het gebruik, ook voor de mensen die hier nog geen opleiding in hadden gehad. Er is binnen een dag een backoffice ingericht om medewerkers te helpen en het totaalbeeld mede vorm te geven."

Wat zou je nog willen verbeteren voor de toekomst?
“Ik zou graag meer werkafspraken willen maken met andere organisaties. Het Openbaar Ministerie en de politie werken al heel goed samen. Dit zijn twee handen op één buik. Maar tijdens een crisis heb je met meer organisaties te maken, zoals de veiligheidsregio’s en de hulpdiensten."

Waarom is het ingewikkelder om die informatie op een goede manier met hen te delen?
“Een crisis met een belangrijk strafrechtelijk component is complex. We kunnen niet alle informatie delen en dat is geen onwil. Deels komt dit door de bijzondere informatie, bijvoorbeeld uit bijzondere opsporingsmiddelen waarover wij beschikken. Voor die informatie is er wettelijk een geheimhoudingsplicht. Ook ligt aan dit soort crises meestal menselijk handelen ten grondslag, verwijtbaar of zelfs opzettelijk. Dat betekent dat alle informatie die je publiekelijk vrijgeeft, kan leiden tot een reactie van deze verdachten. Dat kan leiden tot geweld maar denk ook aan vluchten, onderduiken of wegmaken van bewijs. Verder kan een schending van de privacy van een verdachte later leiden tot een lagere straf.”

We werken dus met vertrouwelijke informatie waardoor wij niet gemakkelijk alles kunnen delen. We zoeken dan wel naar manieren om de partners in positie te houden. Denk bijvoorbeeld aan het vertrouwelijk informeren van sleutelfunctionarissen zoals een regionaal operationeel leider van de betreffende veiligheidsregio. Daardoor hebben ook zij een beter beeld van de situatie en kunnen zij dat meenemen in hun voorbereiding en besluitvorming. Met meer van dat soort werkafspraken en een gezamenlijk opleidingsprogramma zou ik komend jaar de aansluiting met crisispartners graag willen verbeteren.”