GGD Zuid Limburg: ‘Een crisisaanpak om trots op te zijn’

‘De GGD Zuid Limburg is een voorbeeld voor andere GGD’s in Nederland’, zegt hoogleraar en oud-GGD-directeur Richard Janssen. Wat maakt de crisisbeheersing in deze regio zo succesvol? DeCrisismanager ging langs voor een interview.

“De GGD Zuid Limburg was goed voorbereid op de coronacrisis”, zegt hoogleraar Richard Janssen in 1Limburg. “Er was al een infrastructuur waardoor er snel opgeschaald kon worden. De GGD Zuid Limburg nam de regie en dat was echt niet overal in het land het geval. Elders was er in het begin paniek. Dat was er niet in Limburg. De GGD Zuid Limburg heeft veel kennis en kunde. En er is gezag. Dat heeft zeker een rol gespeeld in de aanpak.”

Dit zijn mooie woorden. Hoe ervaart de GGD Zuid Limburg de aanpak van de coronacrisis zelf? Een interview met Frank Klaassen (hoofdfoto), één van de beide DPG’en in Zuid-Limburg en voorzitter van de directie, en Danny ten Berge (tweede foto), hoofd van de GHOR van de GGD Zuid Limburg.

Jullie zullen wel trots zijn.
Frank: “Om eerlijk te zijn hebben we niet echt een cultuur waarin we trots uitdragen hoe goed we zijn. Er heerst meer een mentaliteit van ‘we gaan dit gewoon samen doen’. Bij zo’n compliment kijken we wat beschaamd om ons heen. Het heeft bijna iets van valse bescheidenheid.

Toch denk ik dat het goed is om wel trots te zijn op wat we doen, want het klopt. We hebben het hier in Zuid-Limburg goed voor elkaar. Het doet recht aan alle mensen die hier zo hard voor werken om hier met trots over te kunnen praten.”

Hoe is dit succes te verklaren?
Danny: “Dat zit hem vooral in de manier waarop we samenwerken. De persoonlijke verhoudingen zijn erg goed. We kennen elkaars rol. We respecteren elkaar en gunnen elkaar veel. Die grondhouding zorgt voor een goede samenwerking.”

Wat hebben jullie gedaan om dit te bereiken?
Frank: “In de eerste plaats hebben we jarenlang geïnvesteerd in een goede samenwerking tussen de verschillende organisaties, zoals het Netwerk Acute Zorg Limburg en de collega’s in de veiligheidsregio. Dat zorgt ervoor dat je elkaar kent en elkaars aanvullende rol kent en respecteert.

In de tweede plaats hebben we in onze voorbereiding ook wel geluk gehad. Net voor de coronacrisis hebben we een grote BioWare-oefening gehad waarin we met alle ketenpartners een pandemie naspeelden. Die oefening heeft erg geholpen bij de bewustwording.

Daarnaast zijn de individuele zorginstellingen in deze regio goed getraind dankzij de OTO-aanpak vanuit het Netwerk Acute Zorg.”

Hoe heftig was de crisis die dit voorjaar over jullie heen kwam?
“Heel erg heftig. Op carnavalsdinsdag ging het aan en het is maandenlang aan gebleven. Dat komt vooral omdat we een groot cluster hadden aan de Duitse kant. Het virus houdt zich niet aan grenzen. De crisis was onvoorstelbaar groot. We hadden ons vooraf nooit kunnen bedenken dat een pandemie zoveel impact zou hebben.”

Hoe komt het dat jullie het toch aankonden?
“Omdat we met goede mensen werken die hun verantwoordelijkheid nemen. Er waren heel veel mensen die meteen 24/7 klaar stonden. Veel mensen stopten met hun reguliere taken en gingen aan de slag om de coronacrisis te bezweren. Het was hard werken en het vroeg veel van de flexibiliteit van de mensen. Niemand heeft daar een woord over geklaagd. We stonden voor elkaar klaar.”

Kun je daar een voorbeeld van noemen?
“Luc Schrijvers is daar een goed voorbeeld van. Luc was een collega binnen de GHOR die een grote rol heeft vervuld binnen onze opgave rondom de persoonlijke beschermingsmiddelen. Ik weet nog dat ik hem een keer op zondagochtend om acht uur aan de telefoon had omdat er een groot tekort dreigde aan persoonlijke beschermingsmiddelen in een ziekenhuis. Als we dat niet snel oplosten, dan zou de IC van dat ziekenhuis moeten sluiten.

Luc hoorde dat en ging meteen rondbellen. Binnen 3 uur werden er 800 schorten bij dit ziekenhuis afgeleverd. Dat was echt de kracht van Luc. Hij had een enorm groot netwerk. Iedereen mocht hem graag en wilde hem graag helpen. Helaas is hij vorige maand overleden.

Luc was een voorbeeld voor velen. En zoals Luc hebben we meer mensen in onze crisisorganisatie waar we echt op kunnen bouwen.”

Hoe wist jij – als directeur publieke gezondheid – de regie te houden?
Frank: “Omdat mij die rol gegund werd door de organisaties waar we mee samenwerken. Natuurlijk is het mijn verantwoordelijkheid om de regie te nemen. Maar dat kun je alleen doen als de ketenpartners je die rol ook gunnen en accepteren dat je die rol hebt. Het was fijn om te merken dat dat zo was.”

Danny: “Dat komt ook omdat men graag wilde dat Frank die rol zou pakken, omdat dat de beste manier is.”

Hoe zijn jullie te werk gegaan?
Frank: “We hebben eerst gekeken hoe we structuur konden aanbrengen in de chaos. Dit hebben we gedaan door te gaan werken met een crisisbeleidsteam, een operationeel team en daaronder vijf projectteams. Die goede, strakke structuur was erg belangrijk. Dat gaf rust. Daarnaast was het ook gewoon heel hard werken om alles gedaan te krijgen en in goede banen te leiden.”

Hoe slaagden jullie erin om steeds meer grip te krijgen?
Danny: “De informatievoorziening is daar cruciaal in geweest. De veiligheidsregio heeft samen met de GGD en de GHOR een dashboard ontwikkeld. Hierop konden we zien hoe we ervoor stonden. Ook hebben we een informatieportaal waar alle ketenpartners toegang toe hebben. Het was een grote uitdaging om hier tijdens de crisis steeds meer ordening in aan te brengen. Het heeft erg geholpen dat alle ketenpartners één portaal hadden waar ze alle benodigde informatie konden vinden.”

Als je met de wijsheid van nu terugkijkt, wat had je dan beter kunnen doen?
Frank: “We hebben te laat met de zorgverzekeraars om tafel gezeten. Daardoor hebben we achteraf veel voor hen moeten repareren. Tijdens de crisis hebben we daar te licht over gedacht, omdat we wisten dat de kosten vergoed zouden worden. Het zou geholpen hebben als zij vanaf het eerste moment betrokken waren geweest.

In de tweede plaats zag je dat er een soort psychologische tweedeling was tussen de ziekenhuizen die gecoördineerd werden door het ROAZ enerzijds en de overige zorg die gecoördineerd werd door de DPG. De brief van de minister hierover versterkte dat beeld. De persoonlijke lijn tussen de voorzitter van het ROAZ en mij als DPG was heel kort. De ziekenhuizen namen al deel aan ons ketenoverleg. Toch was het niet goed dat dit twee te gescheiden circuits waren. Daarom hebben we bij de tweede golf besloten dat de voorzitter van het ROAZ meedoet met ons ketenoverleg. Zo is de verbinding steviger geworden.”

Hoe kijk je terug op het bron- en contactonderzoek en het testen tijdens die eerste golf?
“Dat liep ons echt over de schoenen. We hebben in het begin geprobeerd om dit in te richten met ons eigen personeel. We hebben bijvoorbeeld een callcenter ingericht met vijftien lijnen. Hier kregen we in één week meer telefoontjes binnen dan normaal gesproken in een jaar.

In mei kwam er een kantelpunt. Mijn collega DPG Fons Bovens en ik hebben toen besloten om over te gaan van ‘doen’ naar ‘organiseren’, waarbij we zelf verantwoordelijk blijven voor de kwaliteit. Sindsdien gaat het beter. We hebben onder de projectleiding van Petra Lamberts, onze bestuurssecretaris, zo’n 320 mensen aangenomen die dit werk voor ons doen. Dit heeft als bijkomend voordeel dat onze GGD-medewerkers zich weer kunnen focussen op hun reguliere GGD-taken, die natuurlijk ook belangrijk zijn.

Ook de aanwezige expertise binnen onze afdeling infectieziektebestrijding is heel belangrijk. Hierin speelt Christian Hoebe een belangrijke rol. Hij is onze woordvoerder en ons boegbeeld. Daarnaast is hij hoogleraar binnen de Universiteit Maastricht en lid van het OMT."

In de zomer konden jullie even op adem komen. Wat hebben jullie toen verbeterd?
Frank: “We hebben een flinke verbetering aangebracht in het informatiemanagement. Tijdens een crisis heb je daar geen tijd voor. Dan moet je door. In de zomer hadden we de tijd om met iets meer afstand te kijken wat we hadden staan, en hoe we dat beter konden structureren.”

Danny: “We hebben toen nog eens bij onze partners benadrukt dat het samenwerkingsportaal ook bedoeld is voor het uitwisselen van informatie. Het is niet alleen een portaal waar je informatie afhaalt. Je kunt het ook gebruiken om er informatie op te zetten die je graag met anderen wilt delen. Ik merk dat het belangrijk is dat wij als GHOR hier een aanjagende rol in hebben. Langzaamaan beginnen partijen ook zelf het initiatief te nemen om informatie op ons portaal te delen.”

Vervolgens kwam de tweede golf. Hoe hebben jullie dat ervaren?
Frank: “Onze eerste reflex was: ‘Oh help, dit gaat ons toch niet weer overkomen?’. We hadden zo gehoopt dat we zo’n crisis nooit meer zouden meemaken. We merkten aan de mensen om ons heen dat ze een deuk hadden opgelopen in de eerste golf en dat ze moe waren.

Na die eerste reflex merkten we dat veel dingen in de tweede golf beter gingen. We hoefden niet meer na te denken over de overlegstructuren. Die hadden we al staan. En het informatieportaal was goed gerubriceerd, waardoor het meteen helder was waar iedereen de juiste informatie kon vinden. Ook veel andere problemen waren opgelost. We hadden niet, zoals in de eerste golf, continu een tekort een persoonlijke beschermingsmiddelen. Dat soort elementaire dingen zijn gewoon goed geregeld.

En natuurlijk moet er nu nog steeds heel hard gewerkt worden. Maar we worden niet meer, zoals in de eerste golf, overspoeld door een continue stroom van telefoontjes en appjes. En het gaat ook niet meer elke avond en elk weekend door. We staan nog steeds voor een grote opgave. Maar we hebben vaste overlegmomenten en zaken zijn beter geregeld. Dat geeft rust, overzicht en structuur.”

Als de crisis straks voorbij is, wat zou je dan structureel willen verbeteren?
Danny: “Als GHOR zouden we graag nog meer willen investeren in netwerk- en informatiemanagement. We zouden bijvoorbeeld graag de samenwerking en informatiestromen willen verbeteren met de verpleeghuizen, verzorgingshuizen en de thuiszorg. Tijdens een crisis heeft iedereen elkaar hard nodig. Je moet het uiteindelijk toch samen doen.”

Frank: “Ik vind dat we na de crisis kritisch moeten kijken naar de marktwerking in de zorg. Voor mijn gevoel zijn we te ver doorgeschoten in efficiëntie en kostenreductie. We hebben tijdens deze crisis gezien dat de zorg een grotere investering waard is.”

Wat is je persoonlijk het meest bijgebleven?
Danny: “De enorme hoeveelheid hulp die we van iedereen hebben gekregen. We moesten onszelf staande houden tijdens de eerste golf en dat viel niet mee. Tegelijkertijd waren er ook heel veel mensen die klaarstonden om ons te ondersteunen. Dat heeft ons echt goed gedaan.

En wat me bij is gebleven is dat sommige dingen anders liepen dan we vooraf dachten. Tijdens de BioWare-oefening hebben we benadrukt dat wij geen mondkapjes kunnen leveren. Tijdens de crisis kregen we de landelijke opdracht om de verdeling van de persoonlijke beschermingsmiddelen te gaan coördineren. We hebben een loods ingericht waar we deze in opslaan en een vervoersbedrijf dat de logistiek regelt.”

Frank: “Het is mij erg bijgebleven hoe fijn het is om tijdens zo’n crisis collega’s om je heen te hebben die je echt ontzorgen. Uiteraard kon ik regelmatig sparren met mijn collega DPG Fons Bovens.

Toch voelt het voor ons soms eenzaam als je de opdracht krijgt om zo’n grote crisis te managen. We wisten dat we het niet alleen hoefden te doen, omdat we collega’s om ons heen hebben waar we op kunnen rekenen. Het maakte ook in mij veel los om te merken dat we het echt samen met elkaar deden.”