Crisismanager: ‘Ik wil een inkijkje geven in mijn vak’

Wat begon met enkele aantekeningen, groeide uit tot een heel boek. In ‘Tussen hoop en dood’ neemt Lars Carree de lezer mee in het leven van een crisismanager in het Spaarne Gasthuis. Hoe heeft hij de coronacrisis beleefd?

Op televisie lijkt het soms alsof de coronacrisis alleen over IC-bedden gaat. “Maar in een ziekenhuis gaat deze crisis om veel meer dan dat”, zegt Lars Carree, crisismanager in het Spaarne Gasthuis in Haarlem en Hoofddorp.

“In dit boek wil ik de lezers een inkijkje geven in mijn vak. Waar krijg je als crisismanager mee te maken? Wat zijn de dilemma’s en de uitdagingen? En hoe heb ik de crisis zelf ervaren?”

Hoe ben je aan dit boek begonnen?
“Dat begon met enkele notities. In maart 2020 was het meteen duidelijk dat dit een langdurige crisis zou worden. Daarom ben ik aantekeningen gaan maken met als doel om er zelf van te leren. Al snel kreeg ik van onze afdeling communicatie het verzoek om columns te schrijven. Dat heb ik 10 weken lang gedaan.

De tweede golf leek nog drukker te worden dan de eerste golf. Daarom ben ik vooraf al teksten gaan schrijven, om me goed voor te bereiden op een tweede serie. Maar het verzoek voor een tweede serie columns kwam niet. En ik kreeg in mijn omgeving wel vaak de vraag wanneer er weer nieuwe artikelen van mij zouden verschijnen. Daarom heb ik besloten om alle teksten te herschrijven en samen te brengen in een boek.”

Hoe kijk je terug op deze crisis?
“Het was een zware periode. Toch had ik het niet willen missen. Het mooie van deze crisis vond ik dat de schotten binnen onze organisatie verdwenen. Er werd niet langer in hokjes gedacht. De crisis bracht mensen uit verschillende domeinen dichter bij elkaar.

Na de eerste en tweede golf kwamen die structuren wel weer terug. En ik denk dat dat ook goed is. Dat hoort bij een grote organisatie. Maar ik zie wel dat de samenwerking tussen de verschillende domeinen door deze crisis structureel verbeterd is.”

Wat is precies jouw rol tijdens een crisis?
“Ik ben een procesbegeleider. Als er geen crisis is, ben ik vooral veel bezig met planvorming. Tijdens een crisis adviseer ik de Raad van Bestuur over de koers die we gaan varen. We formeren een crisisbeleidsteam waarin alle inhoudsdeskundigen vertegenwoordigd zijn. En we stellen de doelstellingen vast voor de operationele teams.

In een ziekenhuis, zoals het Spaarne Gasthuis, zijn er zo’n 20 tot 25 crises per jaar. Dit kan bijvoorbeeld te maken hebben met een gevaarlijke stof, een ziekenhuisbacterie of een waterleiding die gesprongen is.”

Welke eigenschap moet je hebben om een goede crisismanager te zijn?
“Je moet een goed gevoel hebben voor bestuurlijke verhoudingen. Tijdens een crisis zijn er mensen die een stap terug doen en er zijn mensen die juist een stap naar voren zetten. Er zijn ook mensen die te ver naar voren stappen en zich tijdens een crisis willen laten gelden. Als crisismanager moet je dat proces goed kunnen stroomlijnen.”

Wat waren voor jou de belangrijkste kenmerken van deze crisis?
“In het begin was het vooral heel hard werken, omdat we nog niet wisten in wat voor soort crisis we zaten. We hadden in het totaal zeven disbalansen die we moesten managen, zoals een tekort aan persoonlijke beschermingsmiddelen (dus een logistiek probleem), een tekort aan personeel en een te groot aanbod van patiënten. Bij een normale crisis heb je vaak niet met zoveel verschillende aspecten te maken.

Ook de maatschappelijke impact was groter dan bij een flitsramp. Normaal gesproken is een crisis alleen maar intern. Nu ging het ook thuis nergens anders meer over.”

Hoe hebben jullie grip gekregen op deze crisis?
“Door iedere keer weer te evalueren. We hebben telkens opnieuw gekeken: waar zijn we nu mee bezig? Welke doelen stellen we op strategisch niveau? Welke impact hebben onze beslissingen? En hoe maken we de juiste vertaalslag naar de operationele teams?”

In het boek schrijf je ook welke impact je werk heeft op je privéleven. Kun je daar een voorbeeld van noemen?
“Als crisismanager voel ik me verantwoordelijk. Dat betekende dat ik in de zomer niet op vakantie wilde. Het ziekenhuis had haar personeel ten strengste afgeraden om op vakantie te gaan naar het buitenland. Ik vond dat ik me daar als crisismanager aan moest houden. Dat was natuurlijk wel even slikken voor mijn vrouw en kinderen, zeker omdat onze vrienden en familie wel volop op vakantie gingen.

Uiteindelijk zijn we een dagje naar de dierentuin gegaan. En terwijl we daar liepen, vroeg ik me telkens af: ‘Wat doe ik hier?’ Ik zag de krantenkoppen al voor me: ‘Crisismanager positief getest en verspreidt het virus in de dierentuin’. Dat waren de momenten dat ik ook privé voelde dat ik een crisismanager van een ziekenhuis ben.”

Je hebt het boek ‘Tussen hoop en dood’. Waarom deze titel?
“Omdat het daar voor mijn gevoel deze crisis om ging. Naast dat ik crisismanager ben, draai ik ook wel eens diensten als SEH-verpleegkundige. Ik zag op de Spoedeisende Hulp de doodzieke patiënten binnenkomen. Zij hadden de hoop dat zij deze ziekte zouden overleven. Tegelijkertijd kregen we ook veel met de dood te maken.”

Het is wel bijzonder dat je SEH-verpleegkundige bent, naast je baan als crisismanager. Zorgt dat ervoor dat je je werk als crisismanager beter kunt doen?
“Dat gevoel heb ik wel. Op strategisch niveau moeten er natuurlijk strategische doelen gehaald worden. Als SEH-verpleegkundige weet ik hoe bepaalde besluiten op de werkvloer ervaren worden. Dat helpt bij het afwegen van de belangen.

Om een voorbeeld te noemen: in de eerste golf zagen we het aantal besmettingen onder het personeel toenemen. Landelijk is toen besloten dat de patiënten geen bezoek meer mochten ontvangen. Dat was een goed besluit, want als er nog meer personeel besmet zou worden, zou de zorgcontinuïteit in het geding komen.

Als SEH-verpleegkundigen weet ik hoeveel impact zo’n maatregel heeft op het personeel en de patiënten. Daarom hebben we ons meteen afgevraagd hoe we hier als ziekenhuis het beste mee om konden gaan. Er is toen besloten om een uitzondering te maken voor mensen die op sterven lagen. We hebben aparte ruimtes voor hen ingericht waar één of twee bezoekers mochten komen in persoonlijke beschermingsmiddelen. Zo kreeg familie toch nog de kans om afscheid te nemen van hun dierbaren.”

Wat is jou het meest bijgebleven in deze crisis?
“Ik ben me tijdens deze crisis nog meer gaan beseffen dat je je bewust moet zijn van de belangen die mensen hebben. In gesprekken hoor je vaak een mening. Je moet iets dieper graven om te achterhalen wat de onderliggende belangen zijn.

Tijdens een crisis heb je daar niet altijd de tijd voor. Daarom is het belangrijk dat je voor de crisis al investeert in een goed netwerk. En dan gaat het niet alleen om het formele netwerk. Het informele netwerk is net zo belangrijk. Door overal te zijn, in alle lagen van de organisatie, hoor je waar mensen waarde aan hechten. Met voelsprieten in de hele organisatie voel je beter aan waar tijdens een crisis mogelijke knelpunten kunnen ontstaan. En het zorgt ervoor dat je elkaar tijdens een crisis sneller weet te bereiken, omdat je elkaar kent.”

Wat hoop je dat de lezers bijblijft na het lezen van dit boek?
“Dat crisisbeheersing nooit zwart-wit is. Planvorming helpt om een crisis goed door te komen. Maar het blijven plannen die van achter een bureau zijn bedacht. Uiteindelijk is iedere crisis anders en moet je altijd blijven nadenken wat in een specifieke situatie de beste beslissing is.

En ik hoop dat de medewerkers van ons eigen ziekenhuis in het boek teruglezen dat de beslissingen die genomen zijn, goed doordacht zijn. Soms worden er keuzes gemaakt die erg nadelig zijn voor één groep. Een voorbeeld daarvan was het stoppen van de bezoekregeling. Natuurlijk beseffen wij dat zo’n maatregel veel impact heeft. Het crisisteam moest die maatregel toch nemen, omdat er te veel medewerkers ziek werden. Met een nog hoger ziekteverzuim zou de zorgcontinuïteit in het gedrang komen.

Ik wil in dit boek laten zien dat we op een hoger niveau wel degelijk een goede afweging maken tussen alle belangen, ook al is een beslissing voor één specifieke groep soms lastig te begrijpen.”