ROAZ Noord Nederland: ‘We communiceerden open, ook over onze dilemma’s’

Het ROAZ Noord Nederland stond tijdens de coronacrisis wel eens voor dilemma’s. Hoe communiceer je bijvoorbeeld over de beschikbare IC-bedden in de regio? De voorzitter en de communicatieprofessional blikken terug op deze megacrisis.

“Ik had het gevoel dat ik in een geoliede machine terecht kwam”, zegt Karien Heijstek. Karien werkt als zelfstandig communicatieadviseur en geeft trainingen bij Parcival. Op 11 maart kreeg zij het verzoek om de crisiscommunicatie van het ROAZ te verzorgen. Een dag later ging ze al aan de slag.

“Ik kreeg die eerste week de indruk dat ik veel achterstand moest inhalen”, vertelt ze. “Het leek alsof de teams al heel lang met deze crisis bezig waren. Toch bleek dat niet het geval te zijn. Het tactische team was in de week daarvoor enkele keren bijeen gekomen, het bestuurlijk kernteam nog maar één keer. Dat ze toch al zo snel zo goed met elkaar samenwerkten, had alles te maken met het goede netwerk dat er voor de crisis al lag. Daardoor konden ze meteen op volle snelheid met deze crisis aan de slag.”

Hoe komt het dat jullie zo snel in staat waren om op zo’n goede manier samen te werken?
Astrid Koek, manager Acute Zorgnetwerk Noord Nederland (AZNN) en voorzitter tactisch ROAZ Drenthe, Groningen en Friesland: “Omdat we geleerd hadden van de griepepidemie twee jaar geleden. We hadden toen gezien hoe belangrijk het is om tijdens een epidemie inzicht te hebben in elkaars capaciteit. Daar hebben we aan gewerkt.

Begin 2020 gingen we als eerste regio met een systeem live waarbij ziekenhuizen inzicht hadden in de drukte op de spoedeisende hulp. Het regionale inzicht in de klinische capaciteit bevond zich nog in de pilotfase. Daarom konden we het tijdens de coronacrisis niet een-op-een overnemen. Maar we hadden er wel profijt van dat de processen achter dit systeem ingericht waren. Ook hadden we al goede afspraken gemaakt over het delen van gegevens. Daardoor konden we snel schakelen en de capaciteit regionaal in beeld krijgen en actueel houden.”

Wat hebben jullie gedaan toen de coronacrisis uitbrak?
Astrid: “Begin maart hadden we een groot bestuurlijk ROAZ-overleg. Er zijn toen een aantal bestuurders aangewezen die het vertrouwen kregen om deze crisis te coördineren. Zo ontstond er een bestuurlijk kernteam dat namens de ROAZ-zorgorganisaties in de regio Noord Nederland besluiten kon nemen, bijvoorbeeld over het opschalen van COVID-capaciteit, het afschalen van de reguliere zorg en de verdeling van persoonlijke beschermingsmiddelen. We hebben in deze regio bijvoorbeeld drie ambulancediensten. Eén bestuurder van hen nam deel aan het overleg.

Ik vind het heel mooi dat deze bestuurders het vertrouwen kregen van de organisaties die zij vertegenwoordigden. Het kernteam werkte onder het gezamenlijke voorzitterschap van de voorzitter van het UMCG/voorzitter bestuurlijk ROAZ en een van de drie directeuren Publieke Gezondheid (DPG). Het was een mooie samenwerking tussen ROAZ en GHOR.”

Dat is nogal wat. Hoe verklaar je het dat organisaties het vertrouwen zo gemakkelijk uit handen gaven?
Karien: “Dat komt omdat het ROAZ ook voor de crisis al een sterke netwerkfunctie had. Tijdens de crisis profiteerden zij van de banden waar zij voor de crisis in geïnvesteerd hadden. De bestuurders in het crisisteam hadden natuurlijk ruggenspraak met de organisaties die zij vertegenwoordigden. Dat werkte vooral goed omdat de bestuurders elkaar al kenden.”

Wanneer kwam Karien in beeld?
Astrid: “Goede communicatie is tijdens een crisis ongelofelijk belangrijk. Tijdens het eerste overleg van het strategisch kernteam kwamen we tot de conclusie dat we hier meer expertise voor nodig hadden. Via onze opleidingen kwamen we in contact met Karien. Tijdens het eerste telefoongesprek had ik meteen het gevoel dat zij de juiste persoon was voor deze functie. Dat komt omdat ze meteen wist waar het over ging en omdat we het gevoel hadden dat we dezelfde taal spraken. Ik had er meteen alle vertrouwen in.”

Vervolgens brak de crisis echt los. Hoe hebben jullie dit ervaren?
Astrid: “De crisis was zo groot, zo heb ik het nog nooit eerder meegemaakt. We moesten in zeer korte tijd een actiecentrum voor de regio inrichten met een team capaciteit en een team PBM. Dat was heel intensief.

Er is zo ontzettend veel op ons afgekomen. Daarom hebben we al snel besloten dat iedereen met een buddy moest gaan werken. Desondanks betekende dat toch dat veel mensen tot ’s avonds laat en in het weekend hebben doorgewerkt.”

Hoe zorgde je ervoor dat de mensen dit vol hielden?
Karien: “Al vroeg in de crisis werd er iemand aangewezen die als een van haar taken had om in de gaten te houden of het nog wel goed ging met iedereen. Zij belde regelmatig op om te vragen hoe het met je ging en of je bijvoorbeeld al een buddy voor jezelf had geregeld. Ik heb van veel mensen uit het actiecentrum gehoord dat ze dit als prettig ervaren hebben.”

Wat waren de belangrijkste uitdagingen op communicatiegebied?
Karien: “De eerste uitdaging was: hoe zorg je dat je uit de veelheid van informatie op de juiste manier communiceert? En hoe zorg je ervoor dat je voldoende communiceert, maar ook weer niet teveel. We waren niet de enige die communiceerden. De zorgorganisaties deden dat zelf natuurlijk ook en de totale hoeveelheid aan informatie was enorm. Dus we hebben meteen goed afgestemd wie waarover communiceert en op welke manier.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?
Karien: “Het afschalen van de reguliere zorg. Wij communiceerden dat alle ziekenhuizen in de regio zouden gaan afschalen. Maar elk ziekenhuis bepaalde zelf hoe ze dat zouden doen. We hebben met de ziekenhuizen afgesproken hoe we daarover zouden communiceren.”
Astrid: “Wat ik zelf erg prettig heb gevonden in die periode is dat er snel een herkenbare structuur ontstond. We wisten wanneer er updates kwamen en welke informatie we daarin konden verwachten. Die herkenbare structuur gaf duidelijkheid.”

Wat zijn belangrijke lessen in crisiscommunicatie die je uit die periode meeneemt?
Karien: “Ik heb deze crisis weer gezien hoe belangrijk het is om open en transparant te communiceren, ook over keuzes en dilemma’s waar je voor staat. We kregen bijvoorbeeld te maken met een schaarste aan persoonlijke beschermingsmiddelen. Wij waren open over het feit dat we nog geen levering hadden gehad van het landelijke coördinatiecentrum en de verschillende zorgorganisaties waren open over de voorraden die zij nog hadden. Zo ontstond er een sfeer waarin organisaties elkaar hielpen. Als ziekenhuis A in de problemen kwam, sprong ziekenhuis B bij. Dat kan natuurlijk alleen als je echt open naar elkaar bent.

Op een gegeven moment moesten de persoonlijke beschermingsmiddelen verdeeld worden. We hadden hiervoor een verdeelsleutel vastgesteld. Maar bij een verdeelsleutel zijn er natuurlijk altijd organisaties die minder krijgen dan anderen. We zijn open geweest over die verdeelsleutel en de beweegredenen die daarachter zaten. Dat gaf duidelijkheid. Het is goed dat we dat zo gedaan hebben.”

Wat waren lastige dilemma’s?
Karien: “Wij kregen al vrij snel vanuit de media vragen over de beschikbaarheid van IC-bedden. Er kwam een roep om cijfers daarover. We konden dat moeilijk geven omdat de ziekenhuizen nog aan het opschalen waren. Dus het cijfer dat je vandaag geeft, is morgen alweer achterhaald. Je eerste reflex is dat het beter is om daar niets over te communiceren, omdat het alleen maar tot verwarring leidt. Maar dat gaf onrust bij de inwoners in de regio. Zij kregen het gevoel van: ‘We staan nu klaar voor het zuiden van Nederland. Maar wat gebeurt er als ik ziek word? Is er dan nog wel plaats voor mij?’ Daarom zijn we gaan communiceren over het aantal COVID-patiënten dat we in deze regio hadden opgenomen en hebben we steeds uitgelegd wat dat betekende. Deze informatie hebben we ook vermeld op de AZNN-website, die te gebruiken was door de regionale media. Het is goed dat we dat gedaan hebben.”

Wat is voor jou persoonlijk de belangrijkste lessons learned van deze crisis?
Karien: “Ik heb in deze crisis gezien hoe ongelofelijk krachtig het is om vanuit netwerkverbanden met elkaar samen te werken. Iedereen heeft zijn eigen expertise en dat werd gewaardeerd. Die instelling zorgde voor slagvaardigheid.”

Astrid: “Die manier van samenwerken is ook mij erg bijgebleven. Organisaties durfden elkaar iets te gunnen. Soms moesten er keuzes gemaakt worden. Daarin bleef iedereen denken vanuit die gedeelde verantwoordelijkheid. Dat heeft echt zijn toegevoegde waarde gehad.”

Ik kan me voorstellen dat dit goed werkte. Maar als je met zoveel organisaties samenwerkt, dan zal er toch altijd wel een enkele organisatie zijn eigen belang boven het belang van de regio stelt. Hebben jullie dat meegemaakt? En hoe zijn jullie daarmee om gegaan?
Astrid: “Tijdens de piek van de crisis hebben we dit niet meegemaakt. Toen waren de rijen gesloten en ging iedereen voor het gezamenlijke belang. Toen de daling inzette en de reguliere zorg weer werd opgeschaald, werden de belangen van de individuele organisatie weer groter. Het is de kunst om daarover in gesprek te blijven en om eerlijk tegen elkaar te zijn. Daar voerden we één-op-één gesprekken over waarin we samen keken naar een oplossing of een aanpassing in het regionaal beleid.”

Wat heeft de coronacrisis jullie als organisatie gebracht?
Astrid: “Naast de zorg voor de COVID-patiënten moest ook de acute zorg gewoon doorgaan. Het mooie van de coronacrisis is dat de regionale ketennetwerken van (medisch) specialismen gezamenlijk hebben gekeken wat zij minimaal nodig hebben aan capaciteit om de acute zorg te waarborgen. Dat is een integraal plan geworden. Dat is zo waardevol dat we deze gezamenlijke afstemming ook na de crisis in stand willen houden.”

Tot slot, Astrid, wat is voor jou persoonlijk de belangrijkste lessons learned?
Astrid: “Als manager krijg je tijdens zo’n crisis erg veel op je bord en je voelt je overal verantwoordelijk voor. Ik heb tijdens deze crisis veel support gekregen. We hebben het echt samen gedaan. Maar als ik terugkijk, dan zijn er wel momenten geweest waarop ik eerder voor meer ontspanning had moeten zorgen.”