Gemeente Rotterdam: ‘Crisismanagement is van ons allemaal’

Mensen met een crisisrol zijn over het algemeen goed voorbereid op een crisis. Maar wat betekent het voor de andere onderdelen van een gemeente als de stroom langdurig uitvalt of als de stad onder water komt te staan? Om daarop voorbereid te zijn, zette het cluster Dienstverlening van de gemeente Rotterdam een crisisstructuur op. Wij namen een kijkje bij de eindoefening.

Het is dinsdagmiddag 13.00 uur en het crisisteam van het cluster Dienstverlening is opgeroepen voor een crisisoverleg. Het KNMI heeft namelijk code oranje afgegeven omdat er mogelijk noodweer op komst is. In wezen is er nog niet zoveel aan de hand. Toch heeft het gemeentelijke crisismanagement team (CMT) het cluster Dienstverlening gevraagd om preventief op te schalen.

Inventarisatie
De leden van het crisisteam duiken niet meteen het crisisoverleg in. Ze gaan eerst sparren met hun eigen afdeling. Wat betekent dit scenario voor ons? “Ik heb het gevoel dat we zo meteen opdrachten krijgen vanuit het crisisteam”, zegt iemand van de afdeling Uitvoering Klantcontact. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de 16 publiekslocaties waar Rotterdammers terecht kunnen voor Burgerzaken. “Laten we als voorbereiding de wijkmanagers bellen, en vragen of zij iets merken van onrust in hun wijk.” Haar collega haakt daarop aan: “Inwoners kunnen ook naar onze locaties komen omdat ze vragen hebben. Daar moeten we op voorbereid zijn.”

Ook het team van het Klantencontactcentrum (KCC) is bij elkaar gekomen. Zij zijn verantwoordelijk voor het callcenter, de chat en webcare van de gemeente Rotterdam. “Het is belangrijk dat we voldoende informatie krijgen, want burgers kunnen ons gaan bellen met vragen”, zegt een van hen. “En ik verwacht dat we veel meer telefoontjes gaan krijgen dan gebruikelijk. Dus laten we alvast alle medewerkers mailen om te vragen of zij beschikbaar zijn om extra te werken.”

Initiatief
Voorafgaand aan deze oefening heb ik teammanager Robin Dompeling gesproken. Hij heeft anderhalf jaar geleden het initiatief genomen om deze crisisstructuur op te zetten en is nu interim crisiscoördinator voor het cluster. “Ons cluster wist zich echt wel te redden bij calamiteiten. Vanuit onze expertise en ons enthousiasme werden er dan dingen per afdeling gedaan. Op een gegeven moment deden we als gemeente mee met de landelijke crisisoefening ISIDOOR. Toen drong het tot me door dat het echt belangrijk is om een goede crisisstructuur te hebben vooral om daarmee overzicht te creëren, besluiten te stroomlijnen en de coördinatie van de acties niet te missen. Het opzetten van een crisisstructuur bij het cluster Dienstverlening is logisch omdat we als hele gemeente werken aan een crisisbestendige organisatie."

Hij pakte deze handschoen op samen met project- en programmamanager Astrid Dragt. “Naast mijn rol als strategisch adviseur ‘crisisbestendige organisatie’ heb ik een reservepiket-functie bij de GGD”, vertelt ze. “Daar heb ik een basisopleiding crisismanagement gevolgd. Vanuit die opleiding weet ik hoe belangrijk het is om tijdens een crisis met elkaar in verbinding te staan. Bovendien, een crisis is een stuk beter te managen als je allemaal dezelfde taal spreekt.”

“Daar komt nog bij dat we met ons cluster in de haarvaten van de Rotterdamse wijken zitten”, vertelt Robin. "Ons cluster levert veel belangrijke diensten aan Rotterdammers, zoals het verstrekken van paspoorten, het sluiten van huwelijken en de registratie van geboortes en overlijdens. Als Rotterdammers geen toegang meer hebben tot onze diensten, kan dat voor onrust zorgen. Daarnaast hebben we de collega’s van de crisisorganisatie, denk aan het proces Bevolkingszorg, ook veel te bieden. We weten wat er speelt in de wijken en kunnen de crisisorganisatie daarover informeren.”

Eerste crisisoverleg
Terug naar de oefening. Het eerste crisisoverleg is gestart en de voorzitter (crisiscoördinator) begint met een rondje ‘beeldvorming’. Hieruit blijkt dat alle ICT-systemen nog werken. Het is nog niet duidelijk welke systemen uitvallen als Rotterdam last krijgt van hoogwater als gevolg van extreme regenval. De publiekslocaties zijn nog open, maar steeds meer burgers annuleren hun afspraak voor het ophalen van paspoorten.

Dan gaat de telefoon. Een wijkmanager vertelt dat er lichte paniek is op het stadhuis. “Mensen komen niet opdagen op hun afspraken”, vertelt hij. “Het is chaotisch hier. Wat moet ik nu doen?”

Natuurlijk, dit telefoontje geeft waardevolle input voor de crisisaanpak. Maar het verstoort het overleg wel. Daarom maakt de voorzitter hier meteen een procesafspraak over. ‘We nemen tijdens dit overleg onze telefoon niet op, tenzij het echt heel dringend is’. Later in de oefening blijkt dat deze afspraak niet voldoende is. Hoe groter de crisis wordt, hoe meer mensen het gevoel hebben dat hun telefoontje echt heel dringend is. Een van de lessen van deze oefening is dan ook om hier betere afspraken over te maken. De leden van het crisisteam kunnen bijvoorbeeld afspreken dat iemand anders hun telefoon aanneemt als zij zelf in overleg zijn.

Het crisisteam neemt in dit eerste overleg meteen al een aantal belangrijke besluiten. Zo willen ze een aantal zaken voorleggen aan het CMT. Mogen bijvoorbeeld de publiekslocaties dicht? En wat is op dit moment het personeelsbeleid? Het crisisteam adviseert het CMT om een zo’n krap mogelijke bezetting op kantoor te houden. Ze adviseren om alle mensen naar huis te laten gaan die niet in Rotterdam wonen. Het is namelijk niet duidelijk of zij nog thuis kunnen komen, als het noodweer straks losbarst.

Reflecteren
“Stop even”, zegt Mark Hekkert, trainer bij Het Netwerkcentrum, direct na dit crisisoverleg. Het Netwerkcentrum is het adviesbureau dat de gemeente ondersteund heeft bij het opzetten van de crisisstructuur. Zij verzorgen ook de trainingen, opleidingen en oefeningen. “Ik wil hier even op reflecteren. Hoe vonden jullie dat dit eerste overleg ging?”

“Ik vond het lastiger dan eerdere oefeningen, omdat er eigenlijk nog niet zoveel aan de hand is. In het scenariodenken kunnen we nog alle kanten op”, zegt de voorzitter. De leden van het crisisteam komen tot de conclusie dat het best goed ging. Ze hebben een goed beeld gekregen van de situatie en ze zijn tot een aantal nuttige actiepunten gekomen. Alleen het vergaderproces verliep soms nog wat rommelig. Deze korte interventie werpt meteen zijn vruchten af. De crisisoverleggen die hierop volgen, verlopen een stuk strakker.

Opbouw
Robin en Astrid vertellen me dat deze oefening het sluitstuk is van een heel proces. “Ik ben zelf anderhalf jaar geleden begonnen met de inventarisatie en de eerste gesprekken”, vertelt Robin. “Vervolgens hebben we de crisisstructuur in drie stappen opgebouwd, die simultaan aan elkaar verliepen”, voegt Astrid toe.

“We hebben allereerst samen met onze manager Business Continuity Management (BCM) gekeken wat er al lag en wat we konden versnellen.” Robin: “We hebben ook samen met hem kritisch gekeken naar het geheel. Dus: zijn dit nog steeds onze kritische processen?” De tweede stap was het opbouwen van een crisisstructuur en het bijbehorende Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO)-programma. De derde stap was het aanhaken bij de crisisstructuur van de rest van de organisatie, zodat mensen elkaar tijdens een crisis weten te vinden.

Robin en Astrid merkten tijdens dat proces dat er verschillende momenten waren waarop de crisisstructuur echt ging landen in de organisatie. “De kick-off was daar een goed voorbeeld van”, zegt Astrid. “We hebben in kaart gebracht wie er allemaal een rol hebben tijdens een crisis. Tijdens de kick-off hebben we gevraagd: kunnen jullie elkaar bereiken tijdens een crisis? Slechts één iemand had de telefoonnummers van iedereen in zijn telefoon staan. Dat was zo’n moment dat je merkte dat het kwartje in de groep begon te vallen. We hebben de telefoonnummers van de mensen uitgedeeld en hen geadviseerd om deze nummers op te slaan in hun telefoon.”

Wendbaar zeilschip
Ook Jelle Meijer, adviseur van Het Netwerkcentrum, zag hoe de mindset tijdens het proces veranderde. “In het begin merkten we dat de materie voor veel deelnemers nieuw was. Dus we zijn met de basis begonnen: hoe ziet de crisisstructuur eruit, welke rollen en stakeholders zijn er en wanneer wordt er een opschalingsbesluit genomen? In het begin merkten we dat sommige deelnemers nog niet overtuigd waren van het belang van een crisisstructuur. Zij hadden het gevoel van: ‘dat los je toch gewoon in je eigen afdeling op?’ Maar als je tijdens een crisis in de reguliere structuur blijft werken, loop je continu achter de feiten aan.”

Vervolgens heeft het team crisisvaardigheden geleerd zoals voorwaarts-denken en de BOB-structuur (Beeld-, Oordeel- en Besluitvorming). “Dat soort vaardigheden helpen je om het besluitvormingsproces te versnellen”, legt Jelle uit. “Zo hebben we het team zien veranderen in een snel en wendbaar zeilschip. Dat is precies wat je nodig hebt tijdens een crisis, omdat je dan snel van koers kunt veranderen.”

Sjouwen met apparatuur
Terug naar de crisisoefening. De situatie is inmiddels behoorlijk verslechterd. Het water staat op veel locaties 50 cm hoog. Het openbaar vervoer ligt stil en de Rotterdammers hebben de opdracht gekregen om naar hogere verdiepingen te gaan. Het crisisteam buigt zich over de vraag: welk handelingsperspectief geven we de medewerkers mee? “Red wat er te redden valt”, is het voorstel van de BCM-manager. “Dus zorg dat je zo veel mogelijk apparatuur naar boven brengt.”

Andere leden van het crisisteam zijn dat niet met hem eens. “Het CMT heeft gezegd dat de eigen veiligheid voorop staat. Dat betekent dat medewerkers niet moeten gaan sjouwen met apparaten. Ze kunnen uitglijden over de natte trap en de apparaten kunnen door het water onder stroom staan.”

Meer dilemma’s
Het CMT wil ook weten hoeveel mensen er op de verschillende locaties vastzitten, en of daar mensen bijzitten die voorrang moeten krijgen bij de evacuatie. Ook dat roept vragen op, want: tel je dan alleen de eigen medewerkers? Of ook de burgers? En wil het CMT exacte aantallen weten? Of is een grove schatting ook goed?

Zo merken de deelnemers steeds beter tegen welke dilemma’s ze aanlopen tijdens deze crisis. Het laatste onderwerp dat besproken wordt gaat over de aflossing. De voorzitter stelt voor dat het hele team om 18.00 uur afgelost wordt. Hij vraagt iedereen om bij het volgende overleg de persoon mee te nemen die hun werkzaamheden overneemt. “Dan kunnen we zorgen voor een warme overdracht.” Met die woorden wordt de oefening afgesloten.”

Lessons learned
Na de oefening pakt Mark een flip-over om de eerste lessons learned op te halen. Zaten we met de juiste mensen aan tafel? Of hebben we expertise gemist? En kon iedereen zijn rol aan? De informatiemanager had het bijvoorbeeld erg druk tijdens deze crisis. “Zou het een goed idee zijn om met twee informatiemanagers te werken? Of kun je misschien iemand uit het team vragen om te helpen? Er zaten namelijk ook mensen aan tafel die tijdens deze crisis nauwelijks een rol hadden.”

Vervolgens vraagt Mark de deelnemers in de tweede ring om feedback te geven in de vorm van een ‘tip’ en een ‘top’. Een belangrijke top is de rust in de groep. “De voorzitter wist de verschillende persoonlijkheden goed te managen. Bovendien wist hij het to-the-point te houden. Als mensen iets noemden dat niet relevant was, vroeg hij hen om dat buiten de vergadering met elkaar af te stemmen.”

Toekomst
Ook wordt er een doorkijkje gemaakt naar de toekomst. Hoe gaan we hier nu mee verder? Robin vertelt dat hij de rol van crisiscoördinator voorlopig voor zijn rekening neemt. Het is de bedoeling dat er ook een volledige crisiscoördinator wordt aangesteld die de crisisplannen up-to-date houdt en die ervoor zorgt dat de vaardigheden op peil blijven.

Een aantal mensen zeggen dat de oefening hen aan het denken heeft gezet. “Ik had vooraf gedacht dat mensen tijdens een crisis apparatuur in veiligheid zouden brengen”, zegt de BCM manager. “Ik heb nu gezien dat dat helemaal geen vanzelfsprekendheid is. Ik heb als huiswerk opgeschreven dat ik ga kijken hoe ik de procedures daarop kan aanpassen.”

Tot slot geven enkele deelnemers aan dat ze blij zijn dat deze crisisstructuur er nu is. “Ik merk dat het heel nuttig is. Het helpt niet alleen bij grote crises, maar ook bij kleine incidenten. We hadden vorige week een kleine crisis. Het is fijn dat ik nu weet met wie ik daarover kan sparren. Dat geeft mij het gevoel dat ik er niet alleen voor sta.”