Het nut van systeemtests: ‘Je krijgt een spiegel voorgehouden’

Het ministerie van Justitie en Veiligheid heeft de veiligheidsregio’s in september op de vingers getikt. Verschillende veiligheidsregio’s hadden al een jaar geen goede systeemtest meer gedaan. Waarom zijn deze testen zo belangrijk? Wat leer je ervan? We namen een kijkje bij de veiligheidsregio Kennemerland die dit najaar een systeemtest hield met Schiphol en AFS.

Het is ’s morgensvroeg als de operationeel leider Marc Treling een GRIP 2-alarmering krijgt. Je zou denken dat hij meteen in de auto springt om het operationele team (OT) op te starten. Dat doet hij niet. “Vanuit mijn ervaring weet ik dat volgordelijkheid belangrijk is”, zegt hij. “Ik woon op 15 minuten afstand van Schiphol en ik heb eerst de tijd genomen om contact op te nemen met de CaCo en de informatiemanager OT. Ook heb ik het rampenbestrijdingsplan van Aircraft Fuel Supply (AFS) doorgenomen.” Al vrij snel krijgt Marc een telefoontje van de CaCo met de vraag of we moeten opschalen naar GRIP 3. Hij besluit om dat nog niet te doen. “Ik heb in de auto wel de burgemeester gebeld”, zegt hij. “Ik heb verteld wat er aan de hand is en dat we straks wellicht gaan opschalen naar GRIP 3.”

Kortom, Marc begint de oefening met tijdrekken. “Ik doe dat omdat het bij een ramp vooral belangrijk is dat het CoPI goed kan functioneren. Zij kunnen op de rampplek het verschil maken. In de eerste fase van een crisis hebben zij de tijd nodig om op te starten. Het is belangrijk om hen die tijd te geven, want anders ga je elkaar in de weg lopen. Ik kan daarna met mijn OT beter aansluiten op hun hulpvraag en hun vergaderschema. Ditzelfde geldt voor het beleidsteam (BT). Als OT hebben we tijd nodig om de bestuurlijke dilemma’s te formuleren voor het BT. Bij eerdere oefeningen hebben we gezien dat wanneer de verschillende crisisteams min of meer tegelijkertijd starten, dat dat tot veel gedoe kan leiden.”

Veel oefenen
Marc vertelt dat er bij de veiligheidsregio Kennemerland veel geoefend wordt. “We zijn nu aan het experimenteren met kort-cyclisch oefenen. Dat zijn zeer korte oefeningen van 2 uur, waarin je focust op één element. Het voordeel hiervan is dat je er weinig tijd mee kwijt bent. Toch denk ik dat het daarnaast ook nodig is om af en toe een grote systeemtest te doen, omdat dit de beste manier is om de werkelijkheid zo goed mogelijk na te bootsen. Je hebt dan echt contact met je crisispartners, zoals met de burgemeester, en je merkt dan echt hoe anderen met dilemma’s omgaan. Een systeemtest is een goede thermometer om te zien hoe jouw crisisorganisatie ervoor staat.”

Na enige tijd loopt Marc het gebouw van de Koninklijke Marechaussee (KMAR) binnen. Hij ziet dat het OT compleet is en besluit om over 10 minuten te starten met het eerste overleg. De informatiemanager zegt dat hij normaal gesproken meer tijd krijgt om het beeld compleet te maken. “We hebben toch besloten om over 10 minuten te beginnen”, zegt Marc. “Dat hebben we gedaan omdat ik de druk voelde om snel te handelen. Achteraf denk ik dat we de informatiemanager misschien iets meer tijd hadden moeten geven. Dan was er sneller een goed gedeeld beeld ontstaan.”

Schiphol
Terwijl Marc het OT opstart, zijn ook Schiphol en Aircraft Fuel Supply (AFS) al opgeschaald. Er is namelijk een grote brand in een tank van AFS waar kerosine in opgeslagen ligt. De hulpdiensten en het Schiphol Team Plaats Incident (STPI) zijn al ter plaatse. Zij zijn in eerste instantie verantwoordelijk voor de bronbestrijding. Daarna gaat dit overleg op in het CoPI. Ook het Commissie van Overleg (CVO) is opgestart. Dit is het crisisteam van Schiphol dat verantwoordelijk is voor de effectbestrijding van de bedrijfsprocessen van de luchthaven.

“We hebben ons in deze oefening gefocust op de samenwerking met de overheid”, vertelt CVO-voorzitter Maarten Bus. “Dus bij de start van de oefening wilden we allereerst zicht krijgen op de tijdslijn: op welke momenten kunnen we de verschillende mensen bereiken? Wanneer vergadert het CoPI, het OT en het BT? Bij zo’n grote crisis zijn we als Schiphol op alle drie die niveaus vertegenwoordigd.”

Maarten vertelt dat het bij deze crisis moeilijk was om het STPI te bereiken. “Dat is ook logisch, want zij hadden hun handen vol aan het blussen van de brand. We wilden slechts één ding van hen weten: is er nog brandweerdekking voor de rest van Schiphol? Zij gaven al vrij snel door dat dat niet het geval was. Dat betekende voor ons dat we het vliegverkeer op heel Schiphol moesten platleggen, omdat het niet langer veilig was om nog te vliegen en omdat dat niet meer toegestaan is volgens de wet- en regelgeving.”

Bestuurlijke dilemma’s
Ondertussen was er aan de overheidszijde ook al opgeschaald naar GRIP 3. Marc vertelt dat hij het prettig vindt dat het OT en het BT bij deze veiligheidsregio altijd fysiek naast elkaar vergaderen. “Ik liep na mijn eerste vergadering de gang op met een aantal bestuurlijke dilemma’s onder de arm. Ik kon meteen zien dat het BT al een eigen vergadering was gestart. De waarnemer zei toen tegen mij: ‘Misschien kun je op de deur kloppen en vragen of je mag storen’. Dat pakte goed uit. De burgemeester schorste de vergadering en kwam naar buiten. We hebben eerst kort op de gang overlegd. Daarna nodigde ze mij uit om deel te nemen aan het BT-overleg. Zo kon ik de bestuurlijke dilemma’s op tafel leggen en kon daar snel over besloten worden.”

Marianne Schuurmans, burgemeester van de gemeente Haarlemmermeer, vertelt dat ze vaak meedoet met dit soort oefeningen. “Het oefengehalte in onze regio ligt hoog”, zegt ze. “Dat is ook belangrijk, want een oefening is een goede manier om elkaar te ontmoeten, routine op te bouwen en de dynamiek te leren kennen. Een systeemtest is extra beladen omdat het ministerie van Justitie en Veiligheid meekijkt. Het laat goed zien hoe je er als crisisorganisatie voor staat.”

Beeldvorming
De burgemeester merkte dat het tijdens deze oefening moeilijk was om grip te krijgen op de beeldvorming. “De wereld draait nu veel sneller dan een aantal jaren geleden. Dus terwijl je aan het vergaderen bent, komen partners alweer met nieuwe informatie aanzetten. Daardoor verandert het beeld continu. Dat stelt mij voor een dilemma: nemen we die nieuwe informatie wel of niet mee in ons overleg? Aan de ene kant wil je graag besluiten nemen op basis van een beeld dat zo compleet mogelijk is. Aan de andere kant is het ook belangrijk om zo kort mogelijk te vergaderen, want je partners willen graag dat je snel besluiten neemt. Ik wil graag met de operationeel leiders in gesprek om te kijken hoe we hier het beste mee om kunnen gaan.”

Informatiemanagement
“Informatiemanagement is altijd een uitdaging bij dit soort grote systeemtests”, zegt Jelle Meijer, trainer bij Het Netwerkcentrum. Jelle was tijdens deze test verantwoordelijk voor de totale organisatie, dus de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van de systeemtest. “Hoe meer teams er mee-oefenen, hoe complexer het wordt”, zegt hij.

Hendrik Braam, oefenleider vanuit de veiligheidsregio, beaamt dat. “Er deden nu veel verschillende partijen mee, waaronder drie verschillende meldkamers, de KMAR, Schiphol, AFS, Defensie en een waterschap. Dat betekent dat er - qua informatiemanagement – heel veel bij komt kijken. Hoe weet je elkaar te vinden? Hoe vul je het LCMS? Hoe stem je de vergaderklokken op elkaar af? En hoe bouw je een goed beeld op? In deze oefening was het extra complex dat ook de politie meedeed. De politie werkt namelijk met eigen systemen en zij zijn vaak huiverig om informatie te delen.”

Jelle zegt dat je er nog niet bent als je de juiste informatie, op het juiste moment, via de juiste kanalen met elkaar deelt. “Het is ook belangrijk dat de ander jouw informatie goed interpreteert én dat je goed blijft communiceren met elkaar. Een informatiesysteem, zoals LCMS, vervangt immers niet de normale afstemming tussen betrokken partijen. Een voorbeeld wat ik onlangs meemaakte in een regio is dat ziekenhuizen riepen: ‘We zitten vol’. Hun crisispartners konden dan denken dat het hele ziekenhuis voor lange tijd vol lag en namen op basis daarvan forse maatregelen. In werkelijkheid bedoelden ze dat er tijdelijk geen bedden meer beschikbaar waren op de Spoedeisende Hulp.”

Directiever
Maarten Bus van Schiphol vertelt dat de communicatie met externe partijen, zoals de overheid, ook voor hem een belangrijk leerpunt is geweest. “Veel dingen zijn voor ons vanzelfsprekend, omdat we dagelijks op Schiphol werken. Als je met externe partijen samenwerkt, moet je beter uitleggen wat je bedoelt.”

Hij merkte bovendien dat de crisisaanpak bij de overheid anders is dan bij Schiphol. “Wij zijn gewend om bij een crisis rigoureus in te grijpen. Dat doen we omdat we willen voorkomen dat de crisis vele malen groter wordt. Ik moest er even aan wennen dat dit voor anderen minder vanzelfsprekend is. Wij hebben bijvoorbeeld al vrij snel het hele vliegverkeer stilgelegd. We hebben vervolgens aan de overheidspartijen gevraagd om de snelwegen naar Schiphol af te sluiten en om ervoor te zorgen dat mensen niet meer met de trein naar ons toe konden komen. Ook wilden we graag dat de overheid mensen zou oproepen om Schiphol te mijden. Dit soort maatregelen zijn voor ons belangrijk als er geen vliegtuigen meer vertrekken. Anders komen er nog altijd veel mensen naar Schiphol toe die niet meer wegkunnen. Er kan dan al vrij snel een probleem ontstaan met de openbare orde. Ik heb in deze oefening gemerkt dat het belangrijk is om daar wat directiever in te zijn. Ik moet strakker communiceren en duidelijker vertellen wat we precies willen en waarom.”

Methodieken toepassen
Marc vertelt dat de systeemtest voor hem waardevol is geweest, omdat hij de geleerde methodieken nu in de praktijk kon toepassen. “Ik vind het bijvoorbeeld zelf belangrijk om met een commanders intent (CI) te werken. Je spreekt dan met je team uit wat het doel is waar je gezamenlijk voor gaat. Dat helpt je bij het houden van de juiste focus. In het begin lukte het om ons aan het commanders intent te houden. Daarna verwaterde dat wat terwijl we dat met het CI hadden kunnen aanscherpen. Ik had dat later in de oefening nog een keer moeten uitspreken, want dan hadden we als team een betere focus gehouden. Ook hebben we geoefend met voorwaarts denken waarbij we een T-splitsing hebben gebruikt. We hebben geformuleerd wat de situatie is als we geluk hebben, en als we pech hebben. En we hebben afgewogen of we ons daar alvast op zouden voorbereiden.”

“Het was bovendien fijn dat AFS op alle niveaus mee-oefende”, zegt hij. “We oefenen veel met Schiphol, dus dat bedrijf ken ik goed. AFS was nieuw voor mij. Zij waren vertegenwoordigd in het CoPI, in het OT én in het BT. Dat is een luxe, want bij een echte crisis hebben zij waarschijnlijk niet de capaciteit om overal aanwezig te zijn. Dan krijg ik de cruciale informatie van AFS via het CoPI. De liaison van AFS kon ons nu goed uitleggen wat de impact van zo’n kerosine-brand is en hoelang het blussen nog gaat duren. We hebben daar veel van geleerd.”

Zelfreflectie
Voor de burgemeester kwam haar belangrijkste leerpunt aan het licht tijdens de reflectie net na de oefening. “Je oefent tijdens een systeemtest altijd met andere mensen. Het is goed om na de oefening te kijken hoe je het als team hebt gedaan en wat de verbeterpunten zijn.” In het BT was het tijdens de oefening lastig om grip te krijgen op de beeldvorming. In de nabespreking zei iemand: ‘Ik zag wel dat het mis ging, maar ik vond het moeilijk om dat te zeggen’. “Ik vond het vervelend om te horen dat zij dit zo ervaren heeft”, vertelt de burgemeester. “Want ik vind het juist belangrijk dat iedereen zich vrij voelt om alles te zeggen wat van belang is voor de crisisaanpak. Dus dat hebben we naar elkaar uitgesproken. En het heeft mijzelf aan het denken gezet. Ik moet vooraf duidelijker uitspreken dat mensen mij kunnen aanspreken als ze zien dat het niet goed gaat.”

Marianne zegt dat dit typisch zo’n leerpunt is dat in een systeemtest aan het licht kan komen. “Je krijgt als persoon en als team een spiegel voorgehouden. Daardoor wordt het helder wat je goed doet en wat je kunt verbeteren. Daar leer je veel van. Zo’n spiegel krijg je echt alleen voorgehouden als je regelmatig samen oefent. Dat gun ik alle 25 veiligheidsregio’s.”