Schiphol over de Crowdstrike-crisis: ‘We hebben erger weten te voorkomen’

Een storing bij Crowdstrike legde op 19 juli 2024 de computers van verschillende luchtvaartmaatschappijen stil. Het crisisteam van Schiphol schaalde meteen op naar het hoogste niveau en nam ingrijpende maatregelen. ‘Het is goed dat we dat gedaan hebben’, zegt de voorzitter nu. ‘Zo hebben we kunnen voorkomen dat de crisis groter werd.’

Het lijkt een dag als alle anderen als flow manager aircraft Anne ’s-Gravemade op vrijdag 19 juli om 6.00 uur met haar dienst begint. Ze is nog maar een half uur aan het werk, als de eerste tekenen van de naderende crisis zich aandienen.

“Ik kreeg een telefoontje van KLM”, zegt ze. “Zij vertelden me dat hun computers niet meer werkten. Na het opstarten vielen ze na 30 seconden weer uit. Zo’n computerstoring betekent niet dat alles meteen stilligt. Maar zij hadden geen zicht meer op de operatie. Zij konden het bijvoorbeeld niet meer zien als een vliegtuig naar een andere gate moest. Ook konden zij geen vliegplannen meer indienen. Als zo’n storing langer aanhoudt, dan ligt het vertrekkende vliegverkeer van een maatschappij na 1 à 2 uur vrijwel helemaal stil.

We hebben besloten om het even af te wachten. De storing kon na enkele minuten weer verholpen zijn. We hebben afgesproken om uiterlijk na een half uur weer contact met elkaar te hebben.”

Wanneer kwam het besef dat het hier om een grote crisis ging?
“Toen we, vrij snel daarna, ook van andere luchtvaartmaatschappijen te horen kregen dat zij computerproblemen hadden. Als de computers van alleen KLM eruit liggen, dan kunnen we daar nog wel omheen werken. Nu zagen we dat het om een groot internationaal probleem ging. Ons enige geluk was dat onze eigen systemen niet getroffen waren. Anders was de crisis nog een maatje groter geweest.”

Hoe laat besloten jullie om op te schalen?
“Om 7.00 uur. We hebben besloten om op te schalen naar ons hoogste niveau. We noemen dat Commissie van Overleg (CVO) groot. Alle crisisfunctionarissen die piketdienst hadden, werden door ons geautomatiseerde systeem gebeld. We hebben besloten om ook de mensen op te roepen die misschien iets verder van deze crisis af staan.

Daardoor hadden we meteen veel knappe koppen aan tafel. De crisisfunctionaris die over assetmanagement gaat heeft bijvoorbeeld niet direct iets met deze crisis te maken. Maar hij kan vanuit zijn eigen expertise wel een slim idee hebben dat ons verder helpt.”

Hoe laat was het eerste crisisoverleg?
“Om 8.00 uur. Ik vind het altijd bijzonder om te zien hoe betrokken mensen zijn. Er zaten 15 crisisfunctionarissen aan tafel. Dit zijn allemaal mensen die een uur eerder waarschijnlijk nog lagen te slapen. Zij zijn meteen in hun auto gesprongen en naar Schiphol gereden om samen met ons deze crisis te managen.”

Hoe verliep dit eerste overleg?
“Goed. We vergaderen altijd volgens de BOB-structuur, dus dat begint bij de beeldvorming. Het beeld was duidelijk. Normaal gesproken vertrekken er zo’n 40 tot 60 vliegtuigen per uur van Schiphol. Nu waren we terug gegaan naar 5 per uur. Maar er bleven nog wel 40 tot 60 vliegtuigen per uur landen. Daarnaast hadden we nog geen idee waar de computerstoring door veroorzaakt werd en hoe lang dit nog zou duren.

Ons oordeel was dat we te maken zouden krijgen met te veel vliegtuigen en te veel passagiers op Schiphol. Ons besluit was om per direct een zero rate af te kondigen. Dit wil zeggen dat alleen de vliegtuigen die al in de lucht zijn nog mogen landen op onze luchthaven. Er mogen geen vliegtuigen meer opstijgen die Schiphol als bestemming hebben.”

Hadden jullie ook een besluit kunnen nemen dat nóg drastischer was?
“Ja, we hadden ook kunnen besluiten dat er helemaal geen vliegtuigen meer op Schiphol zouden mogen landen. Dat zou betekenen dat de vliegtuigen in de lucht moesten uitwijken naar andere luchthavens. We hebben dat niet gedaan, omdat we wisten dat het om een internationaal probleem ging. De andere luchthavens hadden hetzelfde probleem als wij.

Er zijn slechts twee luchthavens geweest die besloten hebben dat er geen vliegtuigen meer bij hen mochten landen. Zij zaten vrij vroeg in het traject, dus wellicht hadden zij nog niet in de gaten dat het om een internationaal probleem ging. We hadden geluk dat dit niet onze buren waren, zodat deze vliegtuigen niet uitweken naar Schiphol.”

Hoe laat was het tweede overleg?
“We hebben besloten om pas weer bij elkaar te komen als we een beter beeld hadden. We wilden bijvoorbeeld graag weten welke partijen er nog meer getroffen waren. Door wat meer tijd te creëren tussen de eerste en de tweede ronde, hadden de mensen de ruimte om meer informatie op te halen. Het tweede crisisoverleg was om 9.15 uur.”

Hoe verliep dat overleg?
“Er was toen al een beter beeld. We wisten dat de computerstoring veroorzaakt werd door een storing bij Crowdstrike. Ook was er een script waarmee het probleem gefikst kon worden. Dat was een hoopvol moment.

Toch was het verstandig om behoudend te blijven. Dit script kon bijvoorbeeld ook van een hacker zijn. Maar we wisten toen wel dat de oplossing in zicht was. We hoefden niet te verwachten dat we hier morgen en overmorgen nog zouden zitten.”

Hoe hebben jullie hierop gereageerd?
“We zijn vanaf dat moment begonnen met het herstel. Dus we hebben telkens gekeken: hoeveel vliegtuigen vertrekken er over een uur of over een paar uur? En hoeveel meer vliegtuigen kunnen we op basis van die informatie binnenlaten? Dit was een balanceerspel waarin we steeds meer ademruimte kregen.

Het was een uitdaging om voorspelbaar te maken hoeveel vliegtuigen er over een paar uur zouden vertrekken. Vliegtuigen zijn namelijk lang in de lucht en luchtvaartmaatschappijen willen dus lang van tevoren weten of ze bij ons kunnen landen. Die informatie is nodig om een goede planning te kunnen maken.

We zijn van 9.00 tot 13.00 uur bezig geweest met balanceren. Daarna waren de ergste problemen voorbij en hebben we gekeken hoe we de dag zo goed mogelijk konden afsluiten, zodat het verstoorde vliegschema zo min mogelijk impact zou hebben op de dag van morgen.

We wilden dat het vliegschema vanaf 17.00 uur weer normaal zou zijn. Daarmee was nog niet alles opgelost. We hadden dan nog steeds te maken met veel extra mensen in onze terminals die aan het wachten waren omdat hun eerdere vlucht geannuleerd was. We wilden ernaartoe werken dat we de volgende dag zo veel mogelijk weer met een schone lei konden beginnen.”

Hoe hebben jullie dat aangepakt?
“We zijn in gesprek gegaan met de luchtvaartmaatschappijen. Er is één persoon in het CVO aanwezig die het contact met alle luchtvaartmaatschappijen onderhoudt. Dat werkt erg prettig.

We hebben de luchtvaartmaatschappijen gevraagd om realistisch naar hun eigen planning te kijken en vluchten tijdig te annuleren als het eigenlijk al duidelijk was dat deze vluchten niet haalbaar meer waren. Mensen besluiten namelijk om niet naar de luchthaven te komen, als ze tijdig weten dat hun vlucht geannuleerd is. Daardoor wordt het minder druk.

De gemeente had al laten weten dat het niet nóg veel drukker moest worden, omdat ze anders genoodzaakt waren om de luchthaven te sluiten. Dan zou er helemaal niemand meer naar Schiphol kunnen komen met alle gevolgen van dien.”

Wilden de luchtvaartmaatschappijen daaraan meewerken?
“Ja, maar zij stonden zelf ook voor een ingewikkelde opgave. Als je een vlucht cancelt, worden de passagiers overgeboekt naar andere vluchten. Maar deze crisis vond midden in de vakantieperiode plaats. Dit betekende dat veel andere vluchten ook volgeboekt waren. Ze hadden er dus meer belang bij om een vlucht te vertragen, als het oorspronkelijke vliegschema niet haalbaar meer was. Dan hoefden ze de passagiers niet over te boeken. Daarom waren ze terughoudend in het cancelen van vluchten.

De luchtvaartmaatschappijen hebben wel alle vluchten gecanceld van de mensen die een overstap hadden op Schiphol. Dat was fijn, want door ons verstoorde vliegschema zouden zij waarschijnlijk hun aansluiting missen. Door deze vluchten te cancelen kwamen er minder mensen vast te zitten op onze luchthaven.”

Terugkijkend op deze crisis: wat waren dan de grootste uitdagingen?
“De grootste uitdaging was het beperkte data-plaatje dat we hadden. Daardoor was het moeilijk om te voorspellen hoeveel vliegtuigen er over een uur of over een paar uur zouden vertrekken.

Een andere uitdaging was dat luchtvaartmaatschappijen zelf hun eigen beslissingen nemen. Wij kunnen hen niet dwingen om vluchten te cancelen. We kunnen er alleen op aandringen.”

Was het ook een uitdaging om zoveel mensen op te vangen?
“Nee, want Schiphol is een hele grote luchthaven. We hebben veel ruimte en we zijn erop ingericht om veel mensen op te vangen, ook als het drukker is dan op normale dagen.”

Wat ging juist heel goed?
“Ik merkte dat het fijn was dat we allemaal goed opgeleid, geoefend en getraind zijn. Daardoor zagen we meteen de ernst van de situatie in en waren we niet bang om ingrijpende beslissingen te nemen.”

Wat zijn de belangrijkste lessons learned?
“Ik zou wel meer contact willen met de andere luchthavens tijdens een crisis als deze. We hadden nu allemaal hetzelfde probleem en alle luchthavens pakten het op hun eigen manier aan. Door samen te overleggen, kun je de crisis meer in gezamenlijkheid oplossen.

Ook zou ik graag meer duidelijkheid willen over de data zodat we de voorspelbaarheid tijdens een crisis kunnen vergroten. Hier worden stappen in gezet en we hebben tijdens deze crisis gemerkt hoe belangrijk dat is.”

Andere organisaties kunnen met een vergelijkbare crisis te maken krijgen. Wat zou je tegen hen willen zeggen? Welk advies zou je hen willen geven?
“Aarzel niet om snel grote beslissingen te nemen. Wij hebben dat gedaan door meteen zero rate af te kondigen. Zo hebben we weten te voorkomen dat het probleem in die eerste fase snel heel groot werd.

En wees niet bang om mensen van buiten uit te nodigen in je crisisteam. Wij hebben getwijfeld of het verstandig was om de gemeente uit te nodigen. We waren bang voor imago-schade. Maar we merkten dat het alleen maar goed was dat zij erbij waren. In algemene zin denk ik dat het goed is om betrokken partijen zo veel mogelijk uit te nodigen. Zo begrijpen zij beter wat onze overwegingen zijn en kunnen zij beter anticiperen op onze besluiten.”

Gaat dat dan niet ten koste van de kracht van het overleg? Meer mensen betekent vaak ook meer meningen en een langer overleg.
“Nee, want wij maken een onderscheid tussen mensen die praten en mensen die alleen meeluisteren. Mensen die alleen luisteren, krijgen niet de beurt.

Ik ben sowieso een strenge voorzitter. Dus we vergaderen strak volgens de BOB-structuur en mensen moeten kort en bondig antwoorden. Bovendien is het prettig dat ik tijdens een crisis vrijgesteld word van mijn reguliere werk. Er is dan iemand anders die mijn reguliere werk overneemt. Daardoor kan ik me volledig focussen op mijn rol als voorzitter. Als mensen tijdens de vergadering te ver uitweiden, kan ik hen daar na de vergaderronde op aanspreken. Daardoor blijven de overleggen kort en bondig.”

Tot slot, hoe groot is de crisis uiteindelijk geworden? En waar kun je deze crisis mee vergelijken?
“Crises zijn moeilijk met elkaar te vergelijken. Elke crisis is anders. Het is dus moeilijk om de grootte te duiden. Maar we hebben tijdens deze crisis zo’n 200 gecancelde vluchten gehad. Dat is veel minder dan tijdens de zeer zware storm Poly op 4 juli 2023. Toch zijn we tijdens de storm Poly minder hoog opgeschaald dan tijdens deze crisis. Dat komt omdat we de storm zagen aankomen, waardoor we eerder maatregelen konden nemen.”