Crisismanagers Rotterdam: ‘We kunnen altijd onze agenda's leegvegen voor een crisis’

Rotterdam heeft haar crisismanagement anders ingericht dan de meeste gemeenten. De crisismanagers Ronald Dingjan en Marius van Holst, beiden werkzaam bij de directie Veiligheid, kunnen hun agenda altijd leegvegen voor een crisis. Aan de hand van twee cases laten ze zien hoe dat werkt: de NAVO-top en een quarantainedorp dat in enkele dagen uit de grond werd gestampt.

Een reactie op een LinkedIn-post van Ronald omschreef het treffend: als het geregeld moet worden, komen we vrijwel altijd bij de crisismanagers uit. “Ik vind dat een mooi compliment”, zegt Ronald Dingjan. “En het klopt ook wel.”

Ronald werkt als crisismanager voor de gemeente Rotterdam. Hij deelt zijn functie met Marius van Holst, coördinator stedelijke crisisbeheersing en coördinator van het crisispiket. Formeel hebben ze verschillende rollen, maar ze zijn inwisselbaar. “We kunnen elkaar één op één vervangen,” zegt Ronald. “Als Marius er niet is, pak ik het over. En andersom. Onze teamleider hoeft zich dan ook nooit zorgen te maken als één van ons op vakantie gaat.”

Kunnen jullie uitleggen hoe de rolverdeling eruitziet?
Ronald: “Ik ben formeel crisismanager. Marius stuurt onder andere het bevolkingszorgproces aan, samen met alle crisispiketcollega's. Maar de afspraak die we hebben gemaakt, is dat we elkaar kunnen vervangen.”

Marius: “In de basis hebben we een vergelijkbare positie — bijvoorbeeld als voorzitter van het Team Bevolkingszorg. Mijn neventaken liggen meer op de crisisorganisatie zelf, Ronald pakt de grootstedelijke zaken op en is veiligheidsadviseur van het college. Maar bij grote regelingen, zoals Koningsdag of de jaarwisseling, wisselen we ook af. Het jaar dat Ronald Koningsdag draait, doe ik de jaarwisseling. Het jaar erop omgekeerd.”

Hoe is de functie van crisismanager bij de gemeente Rotterdam eigenlijk ontstaan?
Ronald: “De functie bestaat nu zo'n 3 à 3,5 jaar. De gemeente zag de aard van crises veranderen. De klassieke flitsramp — snel opschalen, snel oplossen — maakte steeds vaker plaats voor langdurige crises.”

Denk aan de explosie aan de Schammenkamp, de coronacrisis, het schietincident bij het Erasmus MC, en recent de uitbraak van het hantavirus op een cruiseschip. Voor dat soort crises heb je iemand nodig die beschikbaar is zonder vast te zitten aan piketdiensten. Iemand die zijn agenda op ieder moment volledig leeg kan vegen.”

Wat betekent dat concreet?
Ronald: “Ik draai weleens piketdiensten om vakbekwaam te blijven en onderdeel te blijven van het piketnetwerk. Maar ik ben geen onderdeel van de piketstructuur. Op het moment dat er iets is, kan ik er morgen volledig voor zijn. Niemand zal mij de dag erna vragen waar ik ben als ik zaterdagnacht heb gewerkt. Dat vraagt volledige vrijheid, en dat krijgen we vanuit onze directie.”

Wat voor vaardigheden moet je hebben om deze functie goed in te kunnen vullen?
Ronald: “Je moet leiding kunnen geven zonder hiërarchisch leidinggevende te zijn. Je geeft sturing aan collega's die dit naast hun reguliere werk doen en waarvan jij niet hun dagelijkse leidinggevende bent. Daar heb je andere kwaliteiten voor nodig dan bij de aansturing van een vast team waar je wel de hiërarchisch leidinggevende van bent. Het is de kunst om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde stip op de horizon heeft en dat mensen bereid zijn net iets meer te doen dan hun functie vraagt. Het is noodzakelijk om een situatie te creëren waarin collega's voor je willen werken.”

Marius: “Daar komt bij dat je de organisatie van binnen en van buiten moet kennen. Je hebt jaren ervaring nodig, een groot netwerk en het liefste een achtergrond in het groen of het blauw, dus bij Defensie of de politie. Je weet dan wat je van mensen kunt vragen, hoe ze denken en hoe je met ze schakelt. Je moet ook tegen een stootje kunnen, want je maakt lange dagen en komt in situaties waar anderen niet snel in terecht komen.”

Welke positie hebben jullie binnen de organisatie?
Ronald: “Wij hebben in vrijwel alle regelingen een rechtstreekse lijn met de burgemeester. We informeren onze directeur altijd. Maar soms moet het snel en dan is het belangrijk dat je kunt doorpakken. Het werkt niet als je dan eerst toestemming moet vragen aan je eigen leidinggevende.”

Rotterdam had een belangrijke rol in het programma van de NAVO-top. Hoe is dat ontstaan?
Ronald: “Op een gegeven moment stapte mijn directeur op me af, die zei: dit zit eraan te komen, doe er iets mee. Er was nog veel onduidelijkheid. Maar in Rotterdam zijn we arrogant genoeg om te zeggen: dat kunnen wij faciliteren. Dat hebben we bewezen. Zo werd ik stedelijk projectleider voor het partnerprogramma — het programma voor de partners van de delegatieleiders.”

Dat was zes maanden communiceren in codetaal, begreep ik?
Ronald: “Dat klopt. Hotels en locaties mochten niet uitlekken. Telefoons gingen tijdens overleggen in snoeppotten, zodat ze geen bereik hadden. Niets mocht opgenomen worden, smartwatches moesten af. 

In de loop van de tijd werd het steeds duidelijker wie zich bezighield met de NAVO-top. Het netwerk werd steeds groter: politie, ministeries, externe betrekkingen, Dienst Koninklijke Diplomatieke Beveiliging, noem het maar op.”

Wat waren de cruciale momenten waarop jullie het verschil konden maken?
Ronald: “De rondvaart is daar een voorbeeld van. De politie wilde maximale veiligheid, de gemeente wilde de stad zo goed mogelijk aan de wereld laten zien. In het eerste voorstel gingen we niet onder de Erasmusbrug door, want dat leverde te veel veiligheidsproblemen op. Daar waren we niet blij mee. Op z'n Rotterdams gezegd: zo laten we Rotterdam niet zien. We zijn met de politie om tafel gegaan. Er zijn aanvullende maatregelen genomen, waardoor de brug volledig vrij was van verkeer op het moment dat we eronderdoor voeren. Het resultaat? Prachtige beelden van de stad die de wereld overgingen.”

Marius: “Op de dag zelf had ik de aansturing van het actiecentrum, Ronald stond op de boot. Doordat we maandenlang samen hadden voorbereid, was die overdracht naadloos.”

Dan het cruiseschip Hondius, dat mensen aan boord had die mogelijk besmet waren met het hantavirus. Dat was een heel ander verhaal.
Marius: “Volledig anders. Ik zat vrijdagmiddag in de eerste planningstaf vanuit de veiligheidsregio. Het scenario was nog onduidelijk. Misschien moest er opvang geregeld worden, misschien niet. In het weekend heb ik intern wat zaken weggezet en contact gehad met de burgemeester. Maandag heb ik het overgedragen aan Ronald en gezegd: veeg je agenda leeg.”

Ronald: “Wat volgde was een week vol onzekerheid. De informatie veranderde continu. Ondertussen liep de zoektocht naar een opvanglocatie vast. Hotels en bungalowparken waren niet beschikbaar, Hemelvaart naderde. De meeste ambtenaren waren vrij.”

Hoe zijn jullie hiermee om gegaan?
Ronald: “We hebben onszelf een deadline gesteld: Hemelvaartsdag, twaalf uur 's middags. Als we dan nog niets hadden, gingen we het zelf regelen. Om twaalf uur hebben we besloten om zelf een opvanglocatie te gaan bouwen. Dan ga je googelen, je ziet een bedrijf, en je gaat het voor je zien: 23 woonunits, elk met een eigen toilet en douche, en een buitenruimte. Daarmee waren alle problemen tegelijk opgelost.”

Marius: “Binnen een half uur zaten we in een call met het bedrijf. Twee uur later stonden zij op de locatie voor een schouw. Een paar dagen later stond er een quarantainedorp. We hadden een persboot met honderd journalisten. Zij schreven dat het enorm goed was voorbereid. Dat klopte, alleen dan wel in een paar dagen.”

Wat is de belangrijkste les van deze case?
Ronald: “Dat het belangrijk is om eerder te schakelen. We constateerden in het begin dat er te weinig actie ondernomen werd om snel een geschikte locatie te vinden. Vanaf vrijdag, de eerste planningsstaf, hadden alle radars al moeten draaien. Op donderdag hadden we nog niets. We hadden eerder moeten constateren dat het niet lukte en dat we zelf iets moesten regelen.

Is er iets dat je belangrijk vindt in jullie crisisaanpak in het algemeen?
Ronald: “Dat we de credits nooit alleen bij onszelf leggen, altijd bij het team. Heel veel mensen hebben keihard gewerkt, naast hun reguliere functie. Daarom zijn we na de NAVO-top met de hele werkgroep uit eten geweest. Na de Hondius-crisis organiseerde het havenbedrijf een rondvaart. Dat zijn geen extraatjes — dat is onderdeel van het werk. Je hebt die mensen de volgende keer weer nodig.”

Marius: “Ik wil daar een stap verder in gaan. Bij ernstige calamiteiten is er altijd nazorg. Ik wil een jaar later nog een terugkijkmoment met het team. Na een jaar komt alles weer in de media en kunnen ook de heftige herinneringen weer terugkomen. Het is goed om dan weer even samen te zijn.”

Wat zouden jullie andere gemeenten meegeven die hun crisismanagement willen versterken?
Ronald: “Zoek mensen met het juiste profiel. Zet minimaal één iemand op die functie die géén onderdeel is van het piket, zodat hij of zij op elk moment de agenda volledig leeg kan vegen. Dat is misschien het allerbelangrijkste. Verder: zoek mensen die iets kunnen opbouwen vanuit het niks. Je weet meestal nog niet welke kant het op gaat, maar je moet al wel bewegen. Dat vraagt om een crisismanager die out-of-the-box durft te denken.”

Marius: “En zorg dat de crisismanager een korte lijn heeft met het bestuur. Dat maakt het verschil.”