Nieuw OTO-plan drinkwaterbedrijf WML: ‘Er is veel ruimte voor het individu’

Ron Thalen startte 2,5 jaar geleden als adviseur crisisbeheersing bij het drinkwaterbedrijf WML. Hij begon met het schrijven van een nieuw OTO-plan, waarin hij veel ruimte liet voor maatwerk. “Zo’n 60% is competentiegericht”, zegt hij. “De overige 40% is gericht op de behoeftes van de individuele deelnemers en de crisisteams.”

Ron Thalen werkte ruim 11 jaar als integraal crisiscoördinator bij het Zuyderland ziekenhuis. Zo’n 2,5 jaar geleden maakte hij de overstap naar het drinkwaterbedrijf WML.

“Ik trof een organisatie aan die jaren geleden al de keuze had gemaakt om te investeren in crisismanagement”, vertelt hij. “Ze hadden al een volwaardig LCMS-account en de mensen waren al getraind om volgens de netcentrische doctrine te werken. Toch hadden zij nog geen dedicated crisiscoördinator in dienst. Crisismanagement was ondergebracht bij de security officer en het OTO-programma werd grotendeels verzorgd door een extern bureau. Zo’n 2,5 jaar geleden besloot WML om een crisiscoördinator in dienst te nemen en zo de knowhow over crisismanagement binnen te halen én een vast aanspreekpunt in te richten voor alles rondom crisisbeheersing en het Opleiden, Trainen en Oefenen van de WML-crisisorganisatie.”

Je bent wel in een hele andere sector terecht gekomen. Waar moet ik aan denken bij een crisis bij een drinkwaterbedrijf?
“Voor een drinkwaterbedrijf is het van het allergrootste belang dat de kwaliteit van het water dat wij leveren aan alle Limburgse huishoudens en de zakelijke markt voldoet aan strenge kwaliteitseisen. De kwaliteit en capaciteit van de drinkwaterlevering kan onder druk komen te staan door verschillende risico’s en/of dreigingen. Een recent voorbeeld van zo’n risico’s is een verontreiniging in het drinkwater met E. coli. Dit had als gevolg een kookadvies aan de getroffen huishoudens. Een ander voorbeeld is: stevige lekkages in ons leidingnetwerk van ruim 8.500 km.

We schalen ongeveer 3 tot 5 keer per jaar op. Dat betekent overigens niet dat er altijd iets ernstigs aan de hand is. We schalen ook op bij de dreiging van een crisis. We hebben bijvoorbeeld wel eens te maken gehad met een langdurige verontreiniging van het Maaswater. Wij gebruiken het Maaswater voor de winning. We zijn toen opgeschaald om dit met extra veel alertheid te volgen.”

Wat voor (crisis)organisatie trof je aan?
“Een organisatie die volledig in het teken staat van het leveren van veilig drinkwater. Dat zit echt in het DNA van de hele organisatie. Wat we doen, doen we goed. Ik trof bovendien een organisatie aan die de ambitie heeft om weerbaarder te worden, en crisismanagement nóg verder te professionaliseren.

Het bestuur is daarin een belangrijke schakel. In het kennismakingsgesprek dat ik met mijn bestuurder had, vertelde ze dat crisismanagement een van haar topprioriteiten is. Ze vertelde dat WML een permanente crisisorganisatie heeft die 24/7 paraat staat. Het is voor mij natuurlijk prettig dat crisismanagement die sense of urgency heeft. Ik heb later gemerkt dat dit niet alleen bij mooie woorden blijft. Ze draagt dit samen met het managementteam uit naar de rest van de organisatie.”

Hoe ben je vervolgens gestart?
“Ik heb eerst drie tot vier maanden de tijd genomen om de organisatie goed te leren kennen. Dus wat betekent het om voor een drinkwaterbedrijf te werken? Wat maakt een drinkwaterbedrijf vitaal? En wat zijn de bijzonderheden? Je hebt die informatie nodig om een goede doorvertaling te kunnen maken.

Ik heb in die tijd ook de mensen en de processen goed leren kennen. Daardoor wist ik waar de organisatie goed in is, en waar de behoefte ligt om zaken te verbeteren. Op basis van dat beeld heb ik een OTO-plan geschreven.”

Je bent dus gestart met het schrijven van een OTO-plan. Was het niet logischer om eerst een integraal crisisplan te schrijven?
“Nee, want er lag al planvorming, ook al was die verouderd. Tijdens de kennismakingsgesprekken werd ik gewezen op verschillende evaluaties. Dus het was duidelijk dat het crisisplan verbeterd kon worden. Voor mij als crisiscoördinator is het belangrijk om te begrijpen waar hem dat in zit. Daarom ben ik met het OTO-plan begonnen. Zo kan ik de scenario’s ook zelf goed doorleven, en kan ik zorgen voor draagvlak in de organisatie. Ik ben inmiddels wel bezig met het schrijven van het integrale crisisplan.”

Hoe heb je het schrijven van het OTO-plan aangepakt?
“We hebben natuurlijk verschillende crisisrollen. Ik ben in gesprek gegaan met de mensen die deze rollen vervullen: wat doen ze? Hoe doen ze dat? Zijn ze tevreden? En wat zouden ze eventueel anders willen?

Vervolgens heb ik omschreven welke competenties en vaardigheden we van de verschillende crisisrollen verwachten. Ik heb dit afgestemd met de deelnemers. Op basis van deze competentieprofielen ben ik op zoek gegaan naar een opleider die ons daarbij kan ondersteunen.”

Zo ben je bij Het Netwerkcentrum uitgekomen. Waarom heb je voor hen gekozen?
“Ik ken de mensen van Het Netwerkcentrum al jaren. Ik heb eerder met hen samengewerkt toen ik nog voor het Zuyderland ziekenhuis werkte. Dus die goede klik was er al. Dat betekent overigens niet dat het een vanzelfsprekendheid was om nu weer voor Het Netwerkcentrum te kiezen. WML is een hele andere organisatie dan Zuyderland. Dus ik heb kritisch gekeken welke opleider het beste bij deze organisatie past.”

Wat vond je daarin belangrijk?
“Dat een opleider begrijpt dat sommige functionarissen nieuw zijn in hun crisisrol en dat anderen al veel ervaring hebben. Dus een OTO-programma moet aan de ene kant een goede basis geven aan nieuwe mensen. Aan de andere kant moet het ook voldoende uitdagend zijn voor de ervaren crisisfunctionarissen. Ik vind dat we daar, samen met Het Netwerkcentrum, goed in geslaagd zijn.”

“We hebben dat gedaan door te starten met een oefening”, vertelt Cindy Gielkens, trainer/adviseur crisisbeheersing bij Het Netwerkcentrum. “Dat waren twee oefendagen met een rol voor het Drinkwater Actie Team (DAT, vergelijkbaar met het CoPI), het Drinkwater Operationeel Team (DOT, vergelijkbaar met het ROT) en een linkje naar het bestuurlijke team (DBT). Daar is een evaluatierapport uitgekomen dat als basis heeft gediend voor de roltrainingen.”

Wat waren de belangrijkste bevindingen van het evaluatierapport?
Ron: “Dat we een krachtige crisisorganisatie hebben. De bereidheid van mensen om zich in te zetten zodat iedereen zo snel mogelijk weer veilig drinkwater heeft, is enorm groot.”

Cindy: “En die betrokkenheid voel je. Er heerst een mentaliteit van: ‘Wij zijn een vitale sector. Wij móéten leveren, anders kan de volksgezondheid in gevaar komen of kan de maatschappelijke impact groot zijn.”

Ron: “Uit het rapport bleek dat het verbeterpotentieel vooral in de details zit, zoals de rolspecifieke kennisvaardigheden, gebruik maken van je informatiekanalen en voldoende afstemming zoeken met je ketenpartners, zoals de veiligheidsregio’s en de gemeentes.

Ik vind het bovendien mooi om te zien dat we echt een lerende organisatie zijn. In de trainingen na deze oefening hebben we de mensen methodieken aangereikt. We hebben inmiddels 2 grote oefendagen gehad met Veiligheidsregio Limburg-Noord. Daar zagen we dat de mensen deze structuren en methodieken gebruiken, omdat het hen comfort biedt.”

Wat zijn de belangrijkste methodieken die zij geleerd hebben?
Ron: “In de eerste plaats natuurlijk de standaard BOB-structuur. Dus hoe zorg je ervoor dat je de juiste beelden ophaalt, en welke datakaarten passen bij de omgeving? En slaag je erin om met voorwaartsdenken voor de crisis uit te komen? Op een gegeven moment ga je richting een moeilijk besluit: een dilemma. Maak je dan een pas op de plaats om samen de T-splitsingmethodiek uit te werken en alle voors en tegens goed tegen elkaar af te wegen?”

Je bent met het OTO-plan aan de slag gegaan. Is er daarna nog veel veranderd?
Ron: “Er verandert altijd veel. Je hebt een OTO-plan nodig als basis. Daar komt een handtekening onder en op basis daarvan komt er budget vrij. Dat geeft richting. Het zorgt er bovendien voor dat je met verschillende mensen in je organisatie aan de slag kunt.

Tegelijkertijd is een OTO-plan nooit in beton gegoten. Het moet ook ruimte bieden om samen met de deelnemers de PDCA-cyclus te doorlopen. Bovendien vind ik het belangrijk om te luisteren naar de input die mensen geven tijdens trainingen of tijdens incidenten en calamiteiten. Dat is voor mij altijd maatgevend. Dus we blijven kritisch: bieden wij onze medewerkers met een crisisrol aan wat zij nodig hebben? Of moeten we nog iets aanvullen?”

Past dat ook bij jullie aanpak, Cindy?
“Voor ons is het heel fijn om behoeftegestuurd te werken. Ik heb bijvoorbeeld zelf de roltrainingen verzorgd voor de bestuurders en de leiders van het operationele team. Ik heb daarvoor eerst een telefonisch intakegesprek met hen gehad van een half uur. Dat werkte prettig, omdat je dan echt even bij elkaar incheckt.

Je creëert hiermee bovendien een veilige omgeving waarin mensen hun individuele behoefte kenbaar kunnen maken. Dat zorgt ervoor dat wij een training echt op maat kunnen maken. Natuurlijk kunnen er ook individuele behoeftes aan het licht komen tijdens een training. We hebben altijd voldoende leerstof en werkvormen voorbereid om daar ook tijdens een training op in te spelen.”

Op 8 en 9 april hebben jullie meegedaan aan een GRIP 4-oefening van Veiligheidsregio Limburg-Noord. Wat viel je op tijdens deze oefening?
Ron: “Dat mensen met meer comfort de oefening ingingen. Ze voelden zich voorbereid en in hun kracht staan. Ze weten namelijk goed waar zij van zijn en waar zij niet van zijn. Vervolgens zijn zij op de verschillende niveaus aan de slag gegaan. Ons Drinkwater Operationeel Team (DOT), onze bestuurders en onze liaisons hadden allemaal een rol. Daardoor hebben we ook onze communicatielijnen goed kunnen oefenen.”

Cindy: “Het viel mij op dat de crisisfunctionarissen van WML helemaal niet onderdoen voor crisisfunctionarissen van andere organisaties, zoals de veiligheidsregio’s. Ze hebben het vak van crisismanagement goed in de vingers.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?
“Ja. Volgens het scenario was er een stof in het drinkwater gedaan. Daardoor kon WML tijdelijk geen veilig drinkwater leveren. Ik keek mee met het operationele team.

Op een gegeven moment kwamen de resultaten van het laboratorium binnen. Daaruit bleek dat de concentraties geen acuut gevaar meer vormden voor de volksgezondheid. De eerste reactie van het crisisteam in de veiligheidsregio (het ROT) was: dan kan er weer drinkwater geleverd worden. De mensen van het drinkwaterbedrijf dachten daar heel anders over. Zij kunnen pas leveren als het water voldoet aan het drinkwaterbesluit. Dat betekent dat de concentraties nul moeten zijn, en dat kon nog uren, dagen of zelfs maanden duren. Bovendien is het aan het drinkwaterbedrijf en het ILT (de inspectie) om te bepalen wanneer er weer geleverd wordt en niet aan de veiligheidsregio. Ik vond dat een mooi moment dat een goed inzicht gaf in de rolverdeling. Het gaf bovendien een goed beeld van de impact op elkaars processen.”

Ron: “Dat klopt. Ons drinkwater moet volgens het drinkwaterbesluit aan strenge eisen voldoen. Dat is natuurlijk prima, maar daardoor moeten we ons vaak wel aan strengere kaders houden dan sommige anderen. Het is goed dat dat in dit soort oefeningen aan het licht komt. Dat geeft ons de mogelijkheid om dat toe te lichten, zodat we elkaar in een volgende crisis nog beter begrijpen.”

Het OTO-programma loopt nu. Is er nog iets dat je de komende jaren belangrijk vindt?
“Bij iedere oefening en bij iedere training zoom je in op bepaalde competenties en vaardigheden. Daarnaast blijft het belangrijk om de basis mee te nemen. Dus het blijft belangrijk om de integraliteit van de verschillende competenties en vaardigheden te borgen.

Dat geldt ook voor de risico’s en dreigingen. We willen als drinkwaterbedrijf niet alleen oefenen met scenario’s die gerelateerd zijn aan drinkwater. We kunnen ook te maken krijgen met een cyberaanval, terrorisme of bijvoorbeeld langdurige stroomuitval. Het is belangrijk om ons op een breder kader van schokken voor te bereiden.

Bovendien zie ik dat we goed zijn in flitsrampen. Maar een verstoring in onze sector is vrijwel altijd langdurig. Dat betekent dat we moeten gaan investeren in onze capaciteit. Het betekent bovendien dat we in onze oefeningen en trainingen meer aandacht moeten krijgen voor elkaar aflossen en taken aan elkaar overdragen.

Ook de nazorg en de herstelfase is vaak nog wat onderbelicht. We moeten dat nog verder met elkaar gaan vormgeven. Bijvoorbeeld: de herstelwerkzaamheden na een grote lekkage kunnen soms nog weken duren. Blijf je dan als crisisorganisatie opgeschaald? Of is het beter om dit over te dragen aan de lijnorganisatie? En hoe zorg je er dan voor dat de besproken stappen opgevolgd worden? Het lijkt me goed om daar eens wat beter naar te kijken.”

Je bent inmiddels al ver met de implementatie van het OTO-programma. Er zijn misschien collega’s die dit lezen en die ook een nieuw OTO-plan voor hun organisatie gaan schrijven. Wat zou je, op basis van je eigen ervaringen, tegen hen willen zeggen?
“Zorg dat je weet wat de individuele behoeftes in je organisatie zijn. Ik denk namelijk dat het goed is dat een OTO-programma voor 60% competentiegericht is. Voor die overige 40% zou ik me richten op de individuele en crisisteam behoeftes. Dat zorgt ervoor dat mensen het OTO-programma op een goede, comfortabele manier doorleven.”