Zuyderland: ‘Het was spannend, toch bleven we in control’

Het Zuyderland Ziekenhuis kroop door het oog van de naald tijdens de coronacrisis. Toch wist het team altijd de controle te houden en perspectief te bieden. "Er werd out-of-the-box gedacht en dat zorgde voor slagvaardigheid", vertelt een van de crisiscoördinatoren.

Het Zuyderland Ziekenhuis in Sittard-Geleen en Heerlen bevond zich in het hart van de brandhaard tijdens de coronacrisis. De toestroom van COVID 19-patiënten werd enorm groot. Daardoor waren de bestuurders soms genoodzaakt om onorthodoxe maatregelen te nemen.

“Ik kan me nog goed herinneren dat er besloten werd om de verpleeghuizen te sluiten”, zegt Paul Kuipers, Senior Beleidsmedewerker Transmurale Zorg. “Dat is een emotioneel besluit geweest. Dan merk je pas echt hoe het is om in de voorhoede te staan. Later zijn ook in de rest van het land de verpleeghuizen gesloten.”

Waren jullie voorbereid op een crisis als deze?
Paul: “We hebben een robuuste crisisorganisatie en zijn goed opgeleid in crisisbeheersing.”

“Toch voelden we meteen dat deze crisis anders was dan alle andere”, zegt crisiscoördinator Ron Thalen. “We zijn goed voorbereid op een flitscrisis. Ook hadden we net een grote pandemie-oefening in de regio achter de rug. Daarin hebben we onder andere gezien hoe we er organisatorisch voor staan.”

“De belangrijkste les die we uit die oefening hebben getrokken is dat je bij zo’n grote crisis het CBT en OCT het beste kunt samenvoegen”, vult crisiscoördinator Martin Deeder aan. “Bij het uitbreken van de coronacrisis hebben we dat meteen gedaan. In het begin ging dat moeizaam omdat mensen moesten wennen aan hun nieuwe rol. Uiteindelijk waren de voordelen groter dan de nadelen. De samensmelting zorgde voor beter gestroomlijnde informatiemanagement en we konden daardoor sneller strategische beslissingen nemen. Het nadeel was dat de vergaderingen iets langer duurden. Uiteindelijk heeft het voor meer slagvaardigheid gezorgd.”

Wat maakte deze crisis zo complex?
Martin: “Dat er veel onbekend was over dit ziektebeeld. En als organisatie kwamen we voor grote dilemma’s te staan. Op een gegeven moment moest een groep artsen zich zelfs buigen over zwarte triage. Daar werd in ons ziekenhuis al over gesproken voordat het landelijk actueel werd.”

Beleidsadviseur Arlette Buijs: “Tegelijkertijd was het ook een crisis die veel urgentie en samenhorigheid bracht. We hadden één gezamenlijke vijand. In verschillende kernteams dacht iedereen vanuit zijn eigen expertise mee.”

Kun je daar een voorbeeld van noemen?
Paul: “Die samenhorigheid heb ik niet alleen intern gevoeld, maar ook extern. Wij werken intensief samen met onze care-partners en de huisartsen in de omgeving. Vanuit dat samenwerkingsverband is er in één weekend meegewerkt aan het oprichten van een Coronacentrum in een hotel in Urmond. De snelheid waarmee dat van de grond kwam, was echt ongekend. Mensen met een COVID-19-verdenking konden in dat Centrum terecht voor een eerste triage.”

Arlette: “Het Coronacentrum heeft ons geholpen om de crisis onder controle te krijgen. Het werd geopend in een periode waarin het spannend werd of we het allemaal zouden redden. Na het openen van het Centrum zagen wij een stabilisatie van de patiëntentoestroom op de Spoedeisende Hulp.”

Wat waren de meest kritische momenten tijdens de crisis?
Ron: “Het was spannend of we de steeds groter wordende toestroom wel aankonden. Daarbij merkte ik dat we onze zaken intern wel goed geregeld kregen. Een groep medewerkers kreeg bijvoorbeeld een stoomcursus waardoor ze konden bijspringen op de IC. Zaken waarbij we afhankelijk waren van anderen gingen moeizamer. Zo dreigde er een tekort aan medicatie, beademingsapparatuur en persoonlijke beschermingsmiddelen. Als we bestellingen plaatsten, merkten we hoe groot de krapte hiervan op de hele wereld was.”

Hoe hebben jullie dit opgelost?
Martin: “Als plannen niet toereikend zijn, komt het aan op het improviserende karakter van een organisatie. Dat is wel echt een weldaad geweest. Er werd out-of-the-box gedacht. Er was geen starheid maar mensen keken naar de mogelijkheden. Ook dat gaf slagvaardigheid.”

Arlette: “Een goed voorbeeld vond ik het desinfecteren van de mondmaskers.”

“En het gezichtsmasker van Decathlon", zegt Carla Peeters, Senior Beleidsmedewerker Transmurale Zorg. "Iemand kwam met het idee om het gezichtsmasker van Decatlon om te bouwen. Met een 3D-printer werden er verloopstukjes voor het luchtfilter geprint. Dat was snel geregeld. Ik weet nog dat we ons afvroegen of dit een goede oplossing was. Maar de intensivisten zeiden tegen ons: ‘Laten we het gewoon doen, want het geeft draagcomfort en een goede afsluiting. En wij staan aan het front. Wij moeten ermee werken.’ Daar zijn we in mee gegaan.”

Hoe zorgden jullie ervoor dat de professionals in de frontlinie het volhielden?
Paul: “We hebben tijdens deze crisis veel aandacht gehad voor de mentale kant. Dat was belangrijk, want er gebeurde hele nare dingen. Sommige verpleegkundigen zagen in één dienst drie mensen onder hun handen dood gaan. Dat doet iets met je. Daarom waren de professionals van de psychosociale hulpverlening veel op de afdelingen aanwezig. Ze waren ook altijd bij de briefings en ze waren bereikbaar via een speciaal telefoonnummer. Daardoor was de drempel om hen te benaderen zo laag mogelijk.”

Hoe was de crisiscommunicatie geregeld?
Carla: “Voor de externe communicatie waren we erg blij met de goede samenwerking met de lokale omroep L1. In het programma Avondgasten konden onder andere onze bestuurders uitleggen wat er gaande was en welke besluiten we moesten nemen. Onze bestuurders werden ook uitgenodigd door landelijke media, tot aan Jinek toe. Intern werden de dagelijkse videoboodschappen van onze bestuurders erg gewaardeerd.”

Paul: “De kracht van die videoboodschappen was dat het een gevoel gaf dat we ‘in control’ waren. En dat was niet alleen de boodschap van de video’s. Het was ook het eerlijke verhaal. Het was soms spannend en we stonden voor uitdagingen. Maar we hadden het onder controle.”

Het maken van goede videoboodschappen is een vak apart. Hoe hebben jullie dat ervaren?
Martin: “Onze afdeling communicatie heeft dat goed begeleid. Na elke CBT-vergadering namen ze een video op met één van de bestuurders. Die boodschap bestond telkens uit drie elementen, namelijk: wat zijn de feiten? Waar maken we ons zorgen over? En wat geeft ons het vertrouwen op een goede afloop?”

Hoe hadden jullie het informatiemanagement geregeld?
Paul: “In een zeer korte tijd werd er een control room ingericht. Daar werd een dashboard gemaakt waarop alle cijfers samen kwamen. Zo hadden we altijd een goed beeld van de crisis. Tijdens de crisisvergaderingen zorgde dit ervoor dat we weinig tijd kwijt waren met de beeldvorming. We konden ons meteen focussen op de inhoud.”

En hoe was de samenwerking in de regio?
Ron: “In het begin ging dat moeizaam. In het heetst van de strijd focust elke organisatie zich toch het liefste op de eigen crisisaanpak. Gaandeweg kregen we een beter regionaal beeld. Toch bleef het een uitdaging, want: wie is waar verantwoordelijk voor? En wat gebeurt er als het regionale beleid wordt overgenomen door een landelijk orgaan?”

Paul: “Een goede samenwerking op regionaal en landelijk niveau blijft lastig. Er moet goed over nagedacht worden hoe dat een volgende keer beter kan. Wij hebben zelf ervaren dat het Landelijk Centrum Patiënten Spreiding (LCPS) zeer effectief is geweest. Door hun inzet is het gelukt om veel patiënten te verplaatsen naar andere ziekenhuizen. De centrale inkoop van hulpmiddelen en medicatie was voor ons minder gunstig. Onze orders werden geannuleerd omdat alles landelijk ingekocht moest worden. Vervolgens konden we achteraan sluiten in de rij. Dat leidde tot frustratie bij onze inkopers.”

Wat is hetgeen waar jullie met de meeste trots op terugkijken?
Paul: “We kunnen er trots op zijn dat er altijd een sfeer was dat we ‘in control’ waren en dat we het met z’n allen deden.”

Ron: “Ook was het goed dat we, ondanks alle knelpunten, altijd in staat waren om perspectief te bieden. We benoemden de uitdagingen, maar zagen ook altijd wat er nog wél kon.”

En wat is het belangrijkste wat je persoonlijk is bijgebleven?
Paul: “Dat je tijdens een crisis kennis en kennissen nodig hebt om snel te kunnen schakelen. We hadden al een goede samenwerking met de huisartsen en care-organisaties in de omgeving voordat de crisis begon. Daardoor konden we tijdens de crisis snel de verbinding leggen.”

Martin: “Wat mij erg is bijgebleven is dat een pandemie veel verder gaat dan we ooit vooraf hadden gedacht. We hadden een grote pandemie-oefening gehad, dus we wisten wat we konden verwachten. Maar dat we bij een pandemie zelfs na maanden nog vast zouden zitten aan telewerken en e-health, dat had echt niemand voorzien.”