Nieuwe crisisaanpak ambulancezorg: ‘We zijn sterker geworden in onze weerbaarheid’

Ambulancezorg GGD Brabant-Zuidoost heeft het afgelopen jaar geïnvesteerd in haar crisisaanpak. Ze hebben hun procedures op orde gebracht én er is gedurende de opleiding OCCZ veel aandacht besteed aan mentale kracht en wendbaarheid. De leden van het crisisteam hebben vooral dat deel als ‘superwaardevol’ ervaren. ‘Dat heeft ons als groep dichter bij elkaar gebracht.'

“Het versterken van onze crisisstructuur is een heel traject geweest”, vertelt Nikky Vlemmix, adviseur Risicomanagement, Crisisbeheersing en Opgeschaalde zorg (RCO) bij de ambulancedienst. “We hebben eerst gewerkt aan een integraal crisisplan dat aansluit bij onze interne én externe organisatie. Daarvoor hebben we ons oor te luister gelegd bij de regionale expertisegroep RCO ziekenhuizen & RAV’en van het Netwerk Acute Zorg Brabant (NAZB). Mede door hun input hebben we ervoor kunnen zorgen dat onze plannen goed aansluiten bij de crisisplannen van onze partners in de regio.”

Opleidingstraject
Bij een vernieuwd integraal crisisplan hoort natuurlijk ook een opleidingstraject. Nikky vertelt dat hij drie elementen belangrijk vond bij het opzetten van dit traject. “In de eerste plaats moest het maatwerk zijn”, vertelt hij. “Wij zijn als ambulancedienst een onderdeel van de GGD Brabant-Zuidoost. Dat is een vrij unieke situatie. Dus de opleiding moest aansluiten bij ónze structuur. Ook vonden we het belangrijk dat het een hands-on opleiding zou worden met veel oefeningen. Want pas als je gaat oefenen, kom je erachter hoe ingewikkeld het kan zijn om de theorie toe te passen.”

Het derde belangrijke element was: aandacht voor mentale vaardigheden. “Een crisis valt of staat met hoe je er zelf instaat”, zegt Nikky. “Als je weet wat er intern met jezelf gebeurt als je onder druk komt te staan, ben je beter in staat om tijdens een crisis rechtop te blijven staan. Bovendien is het belangrijk dat je het kunt aangeven als het niet lekker gaat. Zo kunnen je collega’s je helpen en dat brengt je samen verder in de crisisaanpak.”

Midas scan
De leden van het crisisteam vertellen dat ze vooral dat laatste element als ‘superwaardevol’ hebben ervaren. “Dat heeft ons als groep dichter bij elkaar gebracht”, zegt manager ambulancezorg Daan de Kort. Hij vertelt dat dat al begon in het traject naar de opleidingsdagen toe. “We hebben allemaal een individueel gesprek gehad met Lenny Deeder, Midas coach bij Good Work Personnel Development. Zij heeft aan de hand van een vragenlijst en een gesprek in kaart gebracht wat onze kwaliteiten en valkuilen zijn.”

Manager ambulancezorg Edsel Albertus vult hem aan: “Lenny maakte inzichtelijk waar we in eerste aanleg toe geneigd zijn, en hoe zich dat verhoudt tot crisismanagement. Uit mijn Midas scan bleek bijvoorbeeld dat ik veel werk vanuit vertrouwen. Aan de ene kant is dat goed. Maar om je sturing goed te laten aansluiten op de daadwerkelijk aanwezige kennis en kunde van de leden van je (crisis)team is het ook belangrijk om dit expliciet te toetsen. Het is goed dat ik daar meer inzicht in heb gekregen.”

Daan heeft een vergelijkbare ervaring. “Uit mijn scan bleek dat ik geneigd ben om dingen los te laten. Maar tijdens een crisis is het ook goed om dingen te checken. Het is belangrijk dat ik me daar bewust van ben.”

Echte crisis
Om een goed beeld te krijgen, loop ik mee tijdens de laatste dag van de opleiding. Ik val meteen met mijn neus in de boter, want de leden van het crisisteam hebben vorige week een echte crisis meegemaakt. Een van de ziekenhuizen in de regio had een telefoon- en internetstoring en daardoor moesten de ambulances uitwijken. Dit betekende dat ook de spoedeisende hulpen van de andere ziekenhuizen volliepen, en dat de ambulances steeds verder moesten rijden om een ziekenhuis te bereiken waar nog wel plek was. Kortom, dit was het ultieme moment om de nieuwe crisisstructuur in de praktijk te brengen.

“Hoe hebben jullie deze crisis ervaren?” vraagt Good Work-trainer Francisco Beck. “Ik vond het prettig dat we regelmatig samenkwamen”, zegt een van de deelnemers. “We keken vooruit en bleven de crisis voor. Bovendien hadden we een goede link met het regionale crisisteam. Iedereen was tijdens deze crisis goed geïnformeerd. Dus ik kijk er positief op terug.”

“Ik vond het prettig dat we snel een helder beeld hadden”, vertelt iemand anders. “We wisten continu wat onze aanrijdtijden waren, en hoeveel ambulances er moesten uitwijken. Bovendien, de acties die we namen waren effectief. We hebben de vroege diensten bijvoorbeeld gevraagd om langer door te werken. We hadden de nachtdienst nog kunnen vragen om eerder te beginnen. Maar op een gegeven moment hoorden we dat de crisis waarschijnlijk bijna voorbij was. Daarom hebben we dat niet meer gedaan. We zaten allemaal in dezelfde film en waren ‘in control’. Bovendien wisten we wat onze acties waren, als het erger zou worden.”

Verbeterpunten
Waren er ook verbeterpunten? Jazeker. Een van de deelnemers aan het crisisoverleg had niet de opleiding gevolgd. “Zij vond het lastig om bij ons aan te sluiten, omdat ze onze structuur niet kent.” Francisco geeft de groep enkele tips die zij kunnen toepassen als dit nog een keer gebeurt.

Bovendien ging het ziekenhuis op een gegeven moment communiceren dat de crisis voorbij was. “Maar wij hadden allemaal mensen overgebracht naar andere ziekenhuizen. We wisten nog niet hoeveel mensen we terug moesten plaatsen. Het was lastig dat wij onze collega’s vroegen om langer te blijven, terwijl zij in de media lazen dat de crisis voorbij was. Dit punt nemen we mee in de evaluatie.”

Mentale uitdaging
Na de terugblik op deze crisis, is het tijd voor de eerste oefening waarbij het team mentaal uitgedaagd wordt. Twee mensen krijgen telkens stukjes informatie die zij moeten overdragen. Door de tijdsdruk en de opzet van de oefening, is het voor de ontvangers lastig om grip te krijgen op het geheel.

“Deze werkvorm is bedoeld om te leren om te presteren onder hoge druk”, zegt Good Work-trainer Nick Manders. “Als de stress toeneemt, vallen mensen onbewust terug op oude patronen. Het denkende brein wordt overgenomen door het reptielenbrein. Als je je daar bewust van bent, dan ben je beter in staat om de regie weer terug te pakken. Francisco: “De oefening is bovendien bedoeld om te oefenen om structuur aan te brengen in de chaos.”

Chaos
Na deze oefening blijkt dat het zeker gelukt is om de groep onder druk te zetten. “Met welke emotie kijken jullie terug op deze oefening?” vraagt Francisco aan de groep. De meesten noemen rode emoties, zoals ‘chaos’, ‘irritatie’ en ‘onrust’. Slechts een enkeling noemt een groene emotie, namelijk ‘nieuwsgierigheid'.

De volgende stap is: waar komen die emoties vandaan? “We zijn verkeerd gestart”, zegt iemand. “Er was geen duidelijke taakverdeling en daardoor ontstond er chaos.” Uit een rondgang blijkt dat de anderen dit ook zo hebben ervaren. Toch greep niemand in. Waarom niet?

Niet ingrijpen
“We waren individueel hard aan het werk. Daardoor lukte het niet om uit te zoomen.”, zegt iemand. “Ik raakte geïrriteerd. Ik merkte dat ik daardoor afhaakte en mezelf terugtrok”, zegt een ander. “Ik vond het ingewikkeld om er iets van te zeggen, omdat ik niet de voorzitter was. Maar ik zat me wel te verbijten”, zegt weer iemand anders.

Francisco bespreekt met de groep wat zij in dit soort situaties kunnen doen om weer ‘in control’ te komen. “Je hebt iemand nodig die ingrijpt, en die voor rust en structuur zorgt. Dat hoeft niet per se de voorzitter te zijn. Iemand anders kan ook een procesvoorstel doen, en bijvoorbeeld zeggen: ‘Zullen we op het bord gaan plotten zodat iedereen het beter kan zien?’”

Emoties uitspreken
Ook komt de groep tot de conclusie dat het beter was geweest om hun negatieve emoties eerder uit te spreken, want dan hadden ze als groep eerder kunnen bijsturen. “Ik gun het ons dat we daar beter in worden”, zegt een van de deelnemers. “Want ik ben ervan overtuigd dat ons dat als groep sterker maakt.”

Trainer Nick adviseert de deelnemers om daar thuis mee te oefenen. “Want hoe meer je dit oefent in een veilige setting, hoe gemakkelijker het wordt. Bij het uitspreken van negatieve emoties is het belangrijk dat je leert om de juiste woorden te kiezen. ‘Zou je alsjeblieft…’ klinkt bijvoorbeeld al anders dan ‘we moeten…’. Door dit regelmatig te oefenen, krijg je daar automatisch steeds meer feeling voor.”

Realistische eindoefening
De opleiding wordt afgesloten met een realistische eindoefening. Alle elementen die de deelnemers tijdens de opleiding hebben geleerd, passeren de revue. Ze passen crisismethodieken toe, zoals de BOB-structuur en L.O.O.D.S.. Ze formuleren een realistisch en een worstcase scenario, denken na over de communicatiestrategie en houden contact met de regio.

Ook na deze oefening worden de emoties besproken aan de hand van een mentale prestatieladder. Nu overheersen de groene emoties zoals ‘hoopvol’, ‘verrast’ en ‘trots’. “Om eerlijk te zijn vond ik deze eindoefening wel spannend. Maar ik vind dat we het goed gedaan hebben. Daarom kijk ik er met trots op terug.”

Natuurlijk zijn er ook verbeterpunten, zoals bij elke crisisoefening. De deelnemers zijn daarbij kritisch naar zichzelf toe. Iemand zegt bijvoorbeeld dat de BOB-structuur nog wat strakker had gekund. “Ik bleef soms nog iets te veel in de operatie hangen. Maar het gaat natuurlijk niet om die ene auto die nog stilstaat, maar om het grotere geheel”, zegt iemand anders. Trainer Nick zegt dat ook dat een kwestie van oefenen is. “Als je het vaker doet, wordt het steeds gemakkelijker om ‘boven de operatie te hangen’.” Overall rondt de groep de opleiding met een goed gevoel af.

De geleerde crisismanagementvaardigheden zijn inmiddels opgenomen in het OTO-programma van de Ambulancezorg GGD Brabant-Zuidoost, zodat het crisisteam ook de komende jaren scherp blijft.