Alliander: ‘Onze IT-, OT- en crisisorganisatie begrijpen elkaar nu beter’

Nederlanders vinden het normaal dat ze altijd over gas en elektriciteit kunnen beschikken. Toch kan ook netbeheerder Liander getroffen worden door langdurige uitval van energie. Hoe gaat het crisisteam dan te werk? Een interview met de crisismanager energie Maaike Aansorgh-Bok en teammanager crisismanagement Henk Tamboer.

Liander (onderdeel van Alliander) zorgt als netbeheerder voor de distributie van gas en elektriciteit aan een derde van Nederland. “We hebben een leveringsbetrouwbaarheid van 99,9 en een beetje%”, zegt Henk Tamboer. “Dat is natuurlijk een mooi compliment, maar het stelt ons ook voor een uitdaging. Als er een keer geen gas of elektriciteit is, zijn echt alle ogen terecht op ons gericht. Tijdens de coronacrisis gingen mensen bijvoorbeeld massaal thuiswerken. Het is dan ondenkbaar dat er geen stroom is.”

Sinds wanneer werken jullie met een crisisorganisatie?
“In 2007 vloog een Apache-helikopter van defensie door onze hoogspanningslijnen. Tijdens deze crisis merkten we goed dat we een soort brandweerorganisatie zijn. Iedereen kwam direct in actie en zette alles op alles om de storing zo snel mogelijk te verhelpen. Toch heeft de gemeente Bommelerwaard bijna 50 uur zonder stroom gezeten.

Na deze crisis kwamen we tot de conclusie dat we ad hoc snel en daadkrachtig hadden gehandeld vanuit de lijnorganisatie, maar dat we een crisisorganisatie gebaseerd op beleid en bijbehorende structuur ontbeerden. Dit was het startpunt voor het opzetten van een professionele crisisorganisatie.”

Merkten jullie dat jullie crisissituaties daardoor beter onder controle kregen?
“Jazeker. En dat werd bevestigd toen defensie in 2017 opnieuw met een Apache-helikopter in onze hoogspanningslijnen vloog. Hierdoor kwamen Culemborg en de omliggende plaatsen zonder stroom te zitten. We slaagden er toen beter in om deze crisis snel te verhelpen en de juiste zaken af te stemmen met de veiligheidsregio. We hebben de lessen uit deze crisis opnieuw gebruikt voor de verdere ontwikkeling van onze crisisorganisatie.”

Hoe heeft jullie crisisorganisatie zich door de jaren heen ontwikkeld?
“We zijn in 2008 gestart met het neerzetten van een meer gestructureerde crisisorganisatie. Vanuit een klein team werd het crisisplan opgesteld en de operationeel/tactische uitvoering belegd in de lijnorganisatie.

De eerste jaren hebben in het teken gestaan van bouwen. Vanuit een klein team werd gewerkt aan het opstellen van een Alliander crisisplan, het daadwerkelijk met piketten inrichten van een crisisorganisatie en het opzetten van een eerste opleidings-, trainings- en oefenprogramma.

In de jaren na het neerzetten van de basis, is deze uitgebreid getest. Niet alleen bij oefeningen, maar ook bij echte crisissituaties. We hebben de afgelopen 15 jaar dan ook een hoop geleerd, bijvoorbeeld dat een besluitvormingsmodel als PBOB je op een effectieve en efficiënte manier door een crisisvergadering kan leiden en dat crisiscommunicatie als essentieel proces moet worden verankerd in de crisisorganisatie.

We hebben ook geleerd dat crisismanagement netwerkmanagement is. Dat betekent dat hoewel wij als netbeheerder verantwoordelijk zijn voor het herstellen van een verstoring, we ook opereren in een netwerk van crisispartners. Deze crisispartners moeten weten wat wij doen en wat wij niet doen, ze moeten ons kunnen bereiken, en verlangen van ons informatie en duiding over een crisissituatie, zodat zij hun werk weer een stapje beter kunnen doen.

Daarnaast is het ook van belang dat we crisiseducatie en -simulatie professioneel inrichten, zodat onze crisiscollega’s weten wat ze moeten doen, waar ze informatie kunnen vinden en ze uitgerust zijn met de juiste middelen.”

Wanneer spreken jullie van een crisis?
Maaike Aansorgh-Bok: “Dat is situationeel afhankelijk. Een stroomstoring in hartje Amsterdam heeft meer impact op de omgeving dan dezelfde storing in een landelijk gebied. We spreken van incidenten en crises, waarvoor we een Alliander Crisis Opschalingssystematiek hanteren. Dit doen we op basis van opschalingscriteria waarbij we de veelal technische oorzaak in relatie brengen met de impact op de omgeving.”

Henk: “Er zijn altijd twee dingen die maken wat een incident of een crisis is: welke impact heeft een verstoring op ons? Dus: wat is er kapot en hoe snel kunnen we dat repareren? Dat combineren we met de impact die een verstoring heeft op de buitenwereld. Geen gas in de winter is natuurlijk een groter probleem dan geen gas in de zomer. We kijken dus naar het totaalbeeld: de optelsom van het probleem aan de bron en de impact op de maatschappij.”

Wat zijn jullie belangrijkste bedreigingen?
Maaike: “Schade die ontstaat door graafwerkzaamheden, een brand in een onderstation of een cyberaanval. Ook extreme regenval of langdurige droogte kan tot een crisis leiden.

Henk: “En de kans dat we door een crisis getroffen worden neemt toe. Er wordt door de energietransitie veel meer gewerkt aan de netten waardoor er meer en meer gegraven wordt. Dat vergroot het risico op graafschades (storingsoorzaak nr. 1) enorm. Daarnaast zien we dat we onze assets, om tegemoet te komen aan de stijgende energievraag, zwaarder belasten of moeten verzwaren. Ook dat kan leiden tot toenemende energieonderbrekingen.”

Je noemt een cyberaanval als een belangrijke bedreiging. Wat hebben jullie de laatste jaren gedaan om daar goed op voorbereid te zijn?
Maaike: “We zijn een onderdeel van de vitale infrastructuur, dus we hebben al jaren aandacht voor dit soort dreigingen. Ook daarop hebben we ons in de afgelopen jaren ontwikkeld. We hebben een Cyber Resilience Center, vergelijkbaar met een SOC, dat continu ons netwerk monitort en bij een incident wordt er een Incident Response Team actief.

Maar tijdens een cyberaanval heb je ook een goede connectie nodig tussen het Incident Response Team en de crisisorganisatie. Daar zijn we eind 2021 mee aan de slag gegaan. We hebben in kaart gebracht met welke scenario’s we te maken kunnen krijgen, hoe we dat in opschalingscriteria vatten en wat je op tactisch en strategisch niveau wil weten tijdens een cyberaanval. Ook zijn we bezig om beter neer te zetten hoe we tijdens een cyberaanval gaan communiceren, zowel binnen onze eigen organisatie als naar buiten toe. Aan de voorbereidende kant stoppen we er dus veel energie in, maar ook wij zijn nog steeds continu lerende.”

Wat was de grootste uitdaging bij het schrijven van een crisisplan voor cyberaanvallen?
“Dat je elkaar begrijpt en elkaars taal leert spreken. De crisis-, CISO-, IT- en OT-organisatie zijn echt verschillende werelden. Om daar een brug tussen te kunnen slaan en ook interdisciplinair vanuit de inhoud mee te kunnen praten en het plan aan te scherpen, ben ik vorig jaar gestart met de masteropleiding Cyber Security aan de Universiteit Leiden. Wat ik daar leer kan ik direct toepassen op de vraagstukken die leven binnen Alliander waar het gaat om het voorbereiden op cyberaanvallen.

Bovendien heb ik de mensen van de verschillende disciplines bij elkaar gebracht. Door samen het gesprek aan te gaan, zie je waar de kloof zit. Je gaat dan beter zien wat er op deze domeinen kan gebeuren en wat dat betekent voor de rest van de organisatie.”

Wat zou er kunnen gebeuren?
Henk: “Van alles. Een statelijke actor kan bijvoorbeeld met een cyberaanval erin slagen om elektriciteitscentrales in Duitsland plat te leggen. Wij zijn met ons netwerk verbonden met heel West-Europa, dus dat zou ook grote problemen geven bij ons. Of een hacker kan ervoor zorgen dat de telefonie uitvalt waardoor onze meldkamer niet meer bereikbaar is.

Vroeger konden we ons dit soort scenario’s moeilijk voorstellen. Door de oorlog met Oekraïne zijn dit type dreigingen realistischer geworden. Dat is voor ons een aanleiding geweest om onze crisismanagement-processen nog beter op orde te brengen en dit soort scenario’s te oefenen.”

Hebben jullie de nieuwe cybersecurity-crisisplannen al geoefend?
“Jazeker. Onze laatste oefening was cyber-gerelateerd. Dit was zeer waardevol omdat veel verschillende functionarissen hieraan meededen. We hebben onder andere geoefend of mensen in hun rol bleven. Dus houden bestuurders zich bij de strategische besluitvorming? Of laten zij zich verleiden om besluiten te nemen over de operatie? En blijft ook het technische team in haar rol?

En wat betekent deze crisis voor de buitenwereld? Hoe ga je daar als crisiscommunicatieteam over communiceren? Pakt het team regie op procescommunicatie en weet het ook wat in het crisisteam moet worden afgestemd en geadviseerd?.

Deze oefening gaf ons veel mogelijkheden om het een tandje zwaarder te maken, als het team de crisis onder controle had. Dan konden we bijvoorbeeld aangeven dat de cyberaanval was veroorzaakt door een eigen medewerker die in een onderstation was geweest. Zo konden we een HR-component aan de oefening toevoegen.”

Jullie hebben de afgelopen jaren ook grote stappen vooruit gezet op het gebied van informatiemanagement. Kun je daar meer over vertellen?
Maaike: “Jazeker. We waren in 2017 de eerste netbeheerder die netcentrisch ging werken. En tijdens de coronacrisis hebben we het LCMS gebruikt om weer te geven hoe onze continuïteit ervoor stond.”

Hoe beviel dat?
“Goed. We werken met 15 veiligheidsregio’s samen. Aan het begin van de coronacrisis kregen we van verschillende veiligheidsregio’s vragenlijsten toegestuurd, vaak van meerdere pagina’s. En wij niet alleen, maar ook onze collega netbeheerders kregen hiermee te maken. We wilden dat slimmer aanpakken. Daarom hebben we besloten om het landelijke netbeheerbeeld te delen in het LCMS. Dat heb ik vanuit Alliander gecoördineerd.

Om tot een goed beeld te komen, hebben we intern gekeken welke informatie we nodig hadden. We zagen dat het aantal storingen niet toenam door de coronacrisis, maar we maakten ons wel zorgen over onze bezetting. We zijn met een stoplicht-systeem gaan werken, zodat iedereen precies kon zien of de continuïteit van de energielevering in het geding was of niet. Dit beeld deelden we in het LCMS.”

Is jullie continuïteit in gevaar gekomen?
Henk: “Nee, en dat komt voornamelijk omdat we zelf in een vroeg stadium maatregelen hebben genomen. We hebben bijvoorbeeld onze afdeling bedrijfsvoering in 3en gedeeld, zodat de mensen uit de verschillende groepen elkaar niet konden besmetten. Ook hebben we als een van de eerste bedrijven een bureau ingehuurd dat medewerkers al bij een klein kuchje thuis kwam testen. Met dat soort maatregelen hebben we continuïteitsproblemen kunnen voorkomen.

Dat gaat natuurlijk niet vanzelf. Wij hebben gedurende meer dan anderhalf jaar een coronateam actief gehad met vertegenwoordigers vanuit alle afdelingen waarin we wekelijks de situatie scherp volgden en maatregelen troffen waar dat nodig was.”

Maaike: “We hebben bij deze crisis bovendien gezien dat we met onze all hazard-aanpak vrijwel alles aankunnen. Natuurlijk was het in het begin even schakelen, want we hadden ons niet specifiek op een infectieziekte-uitbraak voorbereid. Maar onze aanpak werkte, ook voor deze crisis.”

Tijdens de coronacrisis hebben jullie samengewerkt met de veiligheidsregio’s. Hoe is jullie samenwerking met de veiligheidsregio’s in bredere zin?
Maaike: “Goed. We kennen elkaar en we zoeken elkaar proactief op om zaken af te stemmen of bijvoorbeeld om samen te oefenen. Dat is iets waar we vanuit Alliander al langere tijd in investeren.”

Henk: “Daardoor kun je tijdens een crisis sneller schakelen. En het is goed om van elkaar te weten waar je van bent. Om een voorbeeld te geven: tijdens een grote storing kan de elektriciteit uitvallen in een groot gebied. Wij bepalen dan, veelal bepaald door de mogelijkheden qua netstructuur, wie er als eerste weer elektriciteit krijgt. Die verantwoordelijkheid ligt bij ons en niet bij de veiligheidsregio's. Het is goed om daar – vooraf – over in gesprek te zijn met elkaar en dat helder te hebben. Dat helpt ons om de juiste prioriteiten te stellen.”

Wat zijn jullie ambities voor de toekomst?
Maaike: “Ik hoop dat we er de komende jaren steeds beter in slagen om aan de voorkant van de crises te komen. Ik ben ervan overtuigd dat crisis-intelligence ons daarbij gaat helpen.

Er wordt steeds meer gedigitaliseerd en daardoor komt er steeds meer data beschikbaar. Dat zie je niet alleen binnen onze organisatie. Dat geldt ook voor de organisaties waar we mee samenwerken.

De veiligheidsinformatiecentra/knooppunten (VIC/VIK) van de verschillende veiligheidsregio’s zijn daar een voorbeeld van. Door kennis, ervaring en data met elkaar te delen, zijn we in de toekomst steeds beter in staat om te voorspellen wat er op ons af gaat komen.”

Henk: “Bovendien zou ik het goed vinden als we in de toekomst meer van elkaar gaan leren. Wij zitten in de bevoorrechte positie dat we de afgelopen jaren veel in onze crisismanagement-organisatie hebben kunnen investeren. Wij willen die kennis graag met anderen delen, zodat zij sneller stappen vooruit kunnen zetten.

Aan de andere kant biedt deze nauwere samenwerking ook de gelegenheid om meer en betere stappen te zetten in het crisismanagementdomein van de netbeheerders. Door niet allemaal hetzelfde wiel uitvinden maar afspraken te maken over wie wat oppakt en dit vervolgens met elkaar delen.

We zullen de komende jaren geconfronteerd worden met crises die je nu nog niet kunt verzinnen. Daarom is het belangrijk dat we met elkaar blijven ontwikkelen, leren en innoveren op het gebied van crisismanagement binnen onze sector. Wij zien mooie mogelijkheden om dit te gaan organiseren op termijn en werken aan een concreet voorstel daartoe.

Als netbeheerders hebben wij een gemeenschappelijke taak: zorgen dat het licht brandt en de huizen warm zijn: nu en in het duurzame morgen!”