Laurentius Ziekenhuis: ‘We hadden geleerd van de pandemie-oefening’

Het Laurentius Ziekenhuis Roermond had net een grote pandemie-oefening achter de rug, toen de coronacrisis uitbrak. “Daardoor wisten we bijvoorbeeld dat persoonlijke beschermingsmiddelen een probleem zouden worden en konden we vroeg maatregelen nemen.”

Voor Ingo de Vries, crisiscoördinator bij het Laurentius Ziekenhuis Roermond, begon de crisis begin januari. “We zagen de beelden in Italië”, vertelt hij. “Ik ben toen meteen in overleg gegaan met de manager Spoedeisende Hulp. Als eerste hebben we onze voorraden persoonlijke beschermingsmiddelen verhoogd. Uit een grote pandemieoefening van het Netwerk Acute Zorg Limburg en de berichten die uit de brandhaarden kwamen, wisten we dat dat een kritisch punt was. Het is goed dat we dat toen al gedaan hebben, want dat heeft ons er tijdens de crisis wel doorheen geholpen. Ook hebben we daardoor enkele andere instellingen kunnen helpen met de nodige goederen.”

Welke maatregelen hebben jullie nog meer in deze fase genomen?
“We realiseerden ons ook dat een deel van het personeel ziek kon worden. Daarom hebben we meteen een goede inventarisatie gemaakt van de medewerkers en de gebieden waar zij wonen. Ook dat heeft geholpen. Na carnaval werden er besmettingen gevonden in Duitsland. Dat was precies in een gebied waar veel van ons personeel woont. We hebben toen meteen tegen deze medewerkers gezegd: woon je in dat gebied en heb je klachten? Blijf dan thuis. Daar is gehoor aan gegeven. Uiteindelijk hebben we toen onder onze medewerkers geen enkele besmetting gehad.”

Wanneer begon voor jullie de crisis pas echt?
“In februari. We hebben toen een CBT en een OT samengesteld. We kwamen al snel tot de conclusie dat we goed zijn voorbereid op een flitsramp, zoals een brand in de omgeving of een telefoonstoring. Maar deze crisis was zo groot dat het wel weken of maanden kon gaan duren.

Bij een normale crisis gebruiken we flip-overs voor het loggen, waarbij we de papieren op de muur plakken. Het was meteen duidelijk dat we dat moesten digitaliseren. Daarom zijn we de actie- en besluitenlijst gaan bijhouden in Excel. Het voordeel was dat we de afgevinkte acties konden verbergen. Zo hadden we een goed overzicht. En we konden altijd terugzoeken wanneer we bepaalde besluiten hadden genomen. Bovendien was dit goed voor de informatieoverdracht. De leden van het crisisteam hadden wel eens rust nodig. Door de goede informatievoorziening hoefden de vervangers niet telkens bij nul te beginnen.”

Wat was de belangrijkste uitdaging van deze crisis?
“Om de focus te houden op de belangen van het hele ziekenhuis. Mensen hebben onbewust vaak veel oog voor de uitdagingen van hun eigen afdeling. Tijdens deze crisis was het belangrijk om afdelingsoverschrijdend te denken. Ik merkte dat dat gaandeweg steeds beter ging.”

Wat heeft jullie geholpen om door deze crisis heen te komen?
“Onder andere het capaciteitsbureau. Ons capaciteitsbureau had een goed zicht op de competenties van onze medewerkers. Ze wisten niet alleen wat de medewerkers nu voor functie uitoefenden, maar ook wat ze in het verleden hadden gedaan. Zo konden ze gaan schuiven. Een hrm-medewerker die bijvoorbeeld vroeger als verpleegkundige had gewerkt, kon weer als verpleegkundige aan de slag. Dat heeft geholpen om de bezetting rond te krijgen.

Ook was het goed dat het bedrijfsopvangteam vrij vroeg in de crisis al in beeld was. Medewerkers hebben tijdens een crisis al snel het gevoel dat ze altijd maar door moeten gaan. De professionals van de psychosociale hulpverlening liepen op de afdelingen en waren voor iedereen zichtbaar. Mensen hebben daar gebruik van gemaakt of zijn indien nodig doorverwezen naar andere hulpverlening.

Bovendien kwamen er tijdens de crisis goede oplossingen op ons pad. Op een gegeven moment kwam bijvoorbeeld het bericht dat we mondmaskers ook konden desinfecteren. We hebben dat gedaan maar hoefden deze niet te gebruiken. Het gaf een goed gevoel dat we dat achter de hand hadden.”

Jullie kregen ook te maken met een crisis binnen deze crisis…
“Inderdaad. Op 22 april ontstond er een grote bosbrand in het natuurgebied Meinweg. Daardoor moest het dorp Herkenbosch worden ontruimd. Dat betekende wel iets voor het ziekenhuis omdat hier meer dan 60 personeelsleden wonen die hiermee te maken hadden en veelal niet thuis konden slapen. De gemeente zorgde voor de eerste opvang. Maar voor ons betekende dat wel dat een aantal mensen de volgende dag niet op hun werk konden verschijnen, omdat ze nog een overnachtingsplek of andere zaken moesten regelen. Dat had niet zozeer impact op de coronacrisis, maar het raakte ons als organisatie als geheel. In een ziekenhuis moet alles doordraaien. Dus het is ook vervelend als bijvoorbeeld een ict-er niet naar zijn werk kan komen, ook al is hij op dat moment niet direct betrokken bij het bestrijden van het coronavirus.”

Wanneer was de COVID-19 crisis voor jullie voorbij?
“In principe is deze nog steeds niet voorbij omdat we nog steeds incidenteel met patiënten met deze klachten geconfronteerd worden en men er nog steeds vanuit gaat dat er een tweede golf kan komen. Echter, toen de patiëntenaantallen terugliepen, hebben we de frequentie van vergaderen afgebouwd en de acties teruggelegd in de lijn.

We kwamen in die fase wel voor nieuwe problemen te staan. Mensen hadden rust nodig en we kregen te maken met de 1,5 meterregel. Ook wilde iedereen weer tegelijk beginnen. Maar we kregen ook te maken met looproutes, telefonische consulten en wachtkamers die niet te vol mochten zitten. Het werd een puzzel om alles goed te spreiden.”

Wat werd jouw rol daarbij?
“Er werden werkgroepen gemaakt. Ik zag het als mijn taak om ervoor te waken dat we niet te veel gekke dingen gingen doen. Het moet allemaal wel praktisch uitvoerbaar blijven. Ook vond ik het belangrijk dat we ook bij het opschalen afdelingsoverstijgend bleven denken en het belang van het hele ziekenhuis voor ogen hielden.”

Wat zijn wat jou betreft de belangrijkste lessons learned?
“Ik werd bevestigd in iets wat ik al langer dacht, namelijk dat het geen zin heeft om alles vooraf zeer gedetailleerd te omschrijven. Het is beter om een kapstok te omschrijven waar je tijdens een crisis veel aan ophangt. Je kunt bijvoorbeeld in een crisisplan wel aangeven welke functies je nodig hebt. Maar het is niet handig om alles aan een persoon op te hangen.

Ook heb ik gezien hoe belangrijk het is om goed na te denken over de communicatie. Dat geldt bijvoorbeeld voor het moment waarop je iets communiceert. Zo is het niet handig om vlak voor het weekend maatregelen af te kondigen die maandag ingaan. Daarmee loop je het risico dat mensen die op vrijdag vrij zijn het bericht niet op tijd zien.

Het is ook belangrijk om te communiceren wat er gaande is. Tijdens deze crisis waren er afdelingen waar bijna niets aan de hand was. Het was belangrijk om ook hen op de hoogte te houden. Dat gaf begrip voor de situatie en het gaf een gevoel dat we het toch allemaal samen doen.”

Wat zou je graag willen dat er een volgende keer anders gebeurt?
“Ik vond het jammer dat het scenario-overleg van de Veiligheidsregio dood bloedde. In het begin van de crisis kwamen we hiervoor één keer in de week bij elkaar. Gaandeweg waren daar steeds minder mensen bij aanwezig, omdat zij prioriteit gaven aan de crisis in hun eigen organisatie. Ik zou het goed vinden om na de crisis die samenwerking in de regio weer op te pakken, bijvoorbeeld door samen te oefenen en procedures op elkaar af te stemmen.”