Crisismanager en oud-minister Philippe De Backer: ‘Durf besluiten te nemen’

Hoe geef je tijdens een crisis leiding aan een team van zo’n 60 tot 70 experts uit verschillende sectoren? Deze vraag stelden we aan de Belgische oud-minister Philippe De Backer. Tijdens de eerste golf stond hij voor de uitdaging om de tekorten aan medicijnen, testcapaciteit en beschermingsmiddelen weg te werken. Hij schreef het boek ‘En nu is het oorlog’.

In het boek blikt Philippe De Backer (1978) terug op zijn tijd als hoofd van de Taskforce Shortages in België. Hoewel de oud-minister verantwoordelijk was voor de logistieke aanpak van de coronacrisis in België, zijn er volgens hem overeenkomsten met de situatie in Nederland. “Beide landen zijn op dezelfde manier geconfronteerd met corona. Ze zijn gelijk qua bevolkingsdichtheid en openheid aan de grenzen.” Hij ziet ook verschillen. “In België zijn de beslissingsprocessen iets ingewikkelder omdat we natuurlijk een complexer land zijn met deelstaten. In Nederland is het makkelijker om tijdens een crisis eenduidig op te treden.”

Snel gehandeld
Toch heeft zijn taskforce in het begin van de crisis snel gehandeld. Een verschil met Nederland, zegt De Backer. “We hebben geprobeerd om zo snel mogelijk de viruscirculatie onder controle te krijgen met voldoende testcapaciteit en contact tracing. In Nederland werd nog gediscussieerd of het niet beter was om groepsimmuniteit op te bouwen. Maar Nederland heeft snel gezien dat die strategie niet houdbaar is in een klein land met een open economie.”

Wat kunnen crisismanagers opsteken van uw boek?
“Eén volledig hoofdstuk gaat over lessen uit de crisis en hoe je je op een volgende crisis moet voorbereiden. Daar staan duidelijke aanbevelingen in die van toepassing zijn op de publieke sector maar ook op private bedrijven. De coronacrisis heeft aangetoond dat bijvoorbeeld ook de supply chains van private bedrijven onder druk komen te staan tijdens een crisis.

In het boek staan lessen die aantonen dat je moet nadenken over hoe die tijdens een crisis gaan functioneren. Dat is fundamenteel anders dan in vredestijd. Het kan gaan om een nationale crisis als corona, maar ook een lokale crisis zoals uitval van het elektriciteitsnet of een cyber attack. Het vraagt voorbereiding en planning, zodat duidelijk is wie wat doet als een crisis zich voordoet. Het vraagt ook om een check op je weerstand. Wat gebeurt er als bepaalde supply chains stilvallen? Wat zijn de alternatieven? Zijn we niet te afhankelijk van één leverancier? Dat soort oefeningen zijn relevant in de voorbereiding.”

En tijdens een crisis?
“Dan moet je de structuren en processen op orde hebben om zo’n crisis te managen. En je hebt mensen nodig met veerkracht, mentaliteit en bewegelijkheid. Dat is iets dat je kunt trainen. Het laatste is dat je na een crisis een duidelijke evaluatie moet maken om te zien waar de verbeterpunten liggen. Dat is een oefening die vaak vergeten wordt, maar die absoluut noodzakelijk is om je organisatie te versterken.”

Hoe houd je een goede evaluatie?
“Ten eerste moet je een sfeer creëren waarin mensen zich comfortabel voelen om de goede en slechte dingen te benoemen.”

Hoe creëer je zo’n sfeer?
“Dat is best ontastbaar. Je moet als leidinggevende in ieder geval het goede voorbeeld geven. Toen we onze taskforce begonnen, was er een bestelling geplaatst van drie miljoen maskers die niet bleken te voldoen. Dan gaat het er niet om wie de fout heeft gemaakt, maar om de oplossing. Ik heb toen als minister in het parlement gezegd dat de maskers van slechte kwaliteit waren en dat het te risicovol was om ze in de zorg te gebruiken. Ook heb ik aangegeven welke verbeterpunten we hadden geïmplementeerd om zoiets te volgende keer te voorkomen.

Dat was een publiek moment, wat voor mijn team het signaal was dat ze open en bloot de goede en slechte dingen konden bespreken met als doel het oplossen van problemen. Die transparantie heeft een sterke band tussen mensen gecreëerd en daarmee het comfort om vrijuit te kunnen spreken. Dat waren soms moeilijke en harde discussies, maar altijd in een constructieve sfeer.”

Hoe stelde u zich daarin op als leidinggevende?
“Je kunt bij mij altijd met een probleem aankloppen, maar ik wil ook een oplossing voor het probleem of scenario’s van verschillende oplossingen horen. Dan is het aan mij om te bepalen of we a, b of c doen. En ik neem daar als leidinggevende ook de verantwoordelijkheid voor. Daarnaast ben ik richting het team heel duidelijk over waar ik mee bezig ben, welke discussies ik voer. Je bent namelijk met mensen die op verschillende niveaus werkzaam zijn. Sommigen zijn operationeel, anderen overschouwend en sommigen hebben weer contact met andere stakeholders. Als je informatie niet vlot laat doorstromen, dan beseffen en begrijpen mensen niet goed wat er gebeurt. Door transparant te zijn, weten mensen heel goed in welk systeem ze aan het werk zijn, wat de opties zijn en waarom bepaalde keuzes gemaakt worden.”

De overlegcultuur is ook een onderwerp in uw boek.
“Klopt, en in vredestijd heeft die een duidelijke functie want zo krijg je alle partijen mee. Maar het kost tijd, moeite, en het vraagt om compromissen. Tijdens een crisis, zeker in het begin, heb je geen tijd om al die stappen te doorlopen. In mijn taskforce zaten artsen, huisartsen, apothekers, mensen uit de zorg en uit de private sector. Kortom: een breed scala aan experts. Maar er was geen overlegcultuur. Het ging om de problemen die op tafel lagen en wie ze gingen oplossen. Je moet de overlegstructuur durven loslaten.”

Hoe heeft u de taskforce zover gekregen?
“Door de structuur en processen zo vorm te geven dat het automatisch een actiegericht orgaan werd. Ik begon elke vergadering met te vragen wat er was besteld, wat er was gebeurd en wat ze hadden gedaan. Als je dat consistent doet, krijg je mensen daarin mee omdat ze weten dat ze daarop moeten reageren. Ik gaf mensen het vertrouwen door te zeggen: ‘Jij hebt de expertise maar ook de ruimte om actie te nemen. Ik vertrouw je. Als jij een beslissing neemt, ben ik ervan overtuigd dat dat de juiste is.”

Wat was voor u als leidinggevende verder belangrijk?
“Heel gestructureerd werken en de actiepunten nauwgezet bijhouden. Verder kort sturen, duidelijk zijn en bovenal beslissingen durven nemen. Het ergste dat je kunt doen tijdens een crisis is niet beslissen. Ik ga liever een bepaalde kant op om vervolgens weer bij te sturen, dan dat ik twee of drie dagen wacht met beslissen. Dat geeft alleen maar onzekerheid.

Desalniettemin moet je met onzekerheid kunnen omgaan. Je neemt namelijk beslissingen op basis van onvolledige informatie of informatie die een even later weer kan veranderen. Daarom moet je wendbaar zijn om snel nieuwe problemen op te pikken en nieuwe beslissingen te nemen. Mijn voordeel is dat ik ben opgeleid als wetenschapper, dus ik was vertrouwd met die processen. Daarnaast heb ervaring in de politiek en de private sector. Met die achtergrond kon ik me opstellen als vertaler en bemiddelaar tussen al die stakeholders en met wendbare oplossingen komen.”

Is er iets wat u de volgende keer als hoofd van de taskforce anders zou doen?
“Het is jammer dat we pas half maart zijn gevraagd. Als we eerder waren begonnen, hadden we meer kunnen doen en sneller kunnen acteren. Elke dag krijg je honderd tot tweehonderd punten op je bord die je moet oplossen. Dan maak je prioriteiten. Maar in deze crisis hing alles aan elkaar. Dus achteraf gezien had ik nog meer op het gas moeten drukken, misschien bij zaken die niet rechtstreeks onder mijn bevoegdheid vielen. Je kunt qua bevoegdheid ruimte krijgen en ruimte nemen. Als je snelheid en momentum hebt, moet je zoveel mogelijk terrein proberen te bezetten en daar niet te terughoudend in zijn. Neem de opzet van de contact tracing. We hebben dat relatief snel opgezet maar hebben toch tijd verloren. Dat had te maken met de complexe situatie in België waardoor de bevoegdheidsstructuur niet duidelijk was. Daar had ik veel sneller in moeten acteren in plaats van eerst een week te vergaderen.”