Hoogleraar Timmermans: ‘Organisaties hebben betere antennes nodig’

Organisaties worden vaak verrast door een crisis. “Met betere antennes in de samenleving zien zij een crisis eerder aankomen”, zegt Arco Timmermans, bijzonder hoogleraar public affairs aan de Universiteit Leiden. “Dat stelt hen beter in staat om proportioneel te reageren.”

Of het nu gaat om grensoverschrijdend gedrag, de toeslagenaffaire of de aardbevingen in Groningen. Nederlandse organisaties zien een crisis vaak niet aankomen. “Dat komt omdat er meestal een grote afstand is tussen bestuurders en burgers”, zegt de hoogleraar. “Meestal zijn er wel signalen voor een opkomende crisis, maar daar wordt onvoldoende aandacht en prioriteit aan gegeven. Als organisaties beter in staat zijn om constant een vinger aan de pols te houden, zien zij een crisis eerder aankomen. Dat geeft hen meer mogelijkheden om proportioneel te reageren.”

Is dit typisch een Nederlands probleem?
“We zien het niet alleen in Nederland, maar het is hier wel heel sterk zichtbaar. Bij een opkomende crisis zijn er vaak signalen, zoals een klokkenluider die opstaat. Meestal wordt hij of zij eerst niet geloofd. Het duurt vaak lang voordat organisaties hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Dat komt omdat tijd en geld schaars zijn. Een opkomende crisis komt vaak niet gelegen.

Bestuurders schrikken vervolgens als de crisis aan het licht komt. Er breekt paniek uit en daarom zetten ze zwaar geschut in om de crisis te bestrijden. Deze maatregelen zijn vervolgens niet lang vol te houden. Daarom moeten ze later weer ingetrokken of versoepeld worden.”

Kun je daar voorbeelden van geven?
“De coronacrisis bijvoorbeeld. Nederland had een grillig coronabeleid. De overheid besloot bijvoorbeeld om plotseling alle horeca te sluiten. Dat riep veel weerstand op en vervolgens mocht alles weer open. Veel andere landen waren beter in staat om proportioneel op nieuwe ontwikkelingen te reageren.

Je zag dat ook bij de berichten in de media over een ontsnapte tbs-er. Bestuurders schrokken daarvan en stelden dat dit nooit meer mocht gebeuren. Ze gingen dit heel streng reguleren. De nieuwe maatregelen waren vervolgens niet vol te houden en zijn later weer teruggedraaid.

Bij de bankencrisis zag je hetzelfde patroon. Tijdens deze crisis werden de regels voor het verstrekken van een hypotheek aangescherpt. Ook dat was een overreactie. Later zijn deze regels weer versoepeld.”

Zijn er organisaties die beter in staat zijn om aan te voelen wat er leeft?
“Succesvolle commerciële bedrijven zijn daar zeer goed toe in staat voor wat betreft de smaak en voorkeuren van het publiek. Zij weten precies waar hun klanten behoefte aan hebben, hoe ze hen het beste kunnen bereiken en hoe ze hen kunnen verleiden tot een aankoop. Zij hebben de tools in handen om met hun klanten in contact te staan. Ik denk dat we daar als openbaar bestuur veel van kunnen leren.”

Hoe kunnen publieke organisaties dat het beste inrichten?
“Dat doe je in ieder geval niet door je oren te laten hangen naar de kleine minderheid die het hardste roept. Het is juist de uitdaging om laagdrempelige relaties te creëren met de meerderheid van de burgers en signalen van een opkomende crisis te monitoren. Daarbij gaat het om de signalen van alle burgers waar de organisatie mee te maken heeft, zoals patiënten of omwonenden.”

Waarom is het voor publieke organisaties moeilijk om in contact te staan met hun omgeving?
“Omdat zij vaak met discrete, gevoelige onderwerpen te maken hebben. Een voorbeeld daarvan is de opvang van vluchtelingen. Het zou goed zijn als organisaties transparanter zijn in de afwegingen die zij daarin maken. Ambtenaren doen dat vaak niet, omdat ze bang zijn voor de consequenties en aan de top van een ministerie vaak ook om de bewindspersoon uit de wind te houden. Het zou goed zijn als er een sfeer ontstaat waarin ambtenaren opener en kritischer kunnen zijn, zonder dat ze daar meteen op afgerekend worden.

Een andere moeilijkheidsfactor is dat we in Nederland een dicht netwerk hebben van verschillende regionale organisaties die elkaar overlappen. Denk aan organisaties zoals de politie, de GGD’s, de waterschappen en de veiligheidsregio’s. Zij hebben allemaal verschillende regionale grenzen. Dat maakt de samenwerking ingewikkeld, omdat je al snel te maken hebt met verschillende agenda’s en concurrerende bevoegdheden.”

Zou het beter zijn om de bestuurlijke kaart aan te passen, zodat de regio’s beter op elkaar aansluiten?
“Dat zou ik niet doen. Het is niet wenselijk dat de bestuurlijke kaart voortdurend wordt aangepast. Gemeentelijke herindelingen hebben al voor genoeg onrust gezorgd.

Voor een goede samenwerking heb je juist rust en stabiliteit nodig. Dat geeft organisaties de kans om binnen de bestaande kaders zaken te bestendigen. Daardoor leer je elkaars taal beter te spreken en elkaars belangen beter te begrijpen. Geef dat meer tijd en laat het ongeduld niet steeds de boventoon voeren.

Je ziet soms dat er een onderlinge strijd tussen organisaties ontstaat, bijvoorbeeld over geld of over bevoegdheden. Daardoor wordt de blik beperkt. Voor een goede samenwerking is het juist belangrijk om de horizon te verbreden waarbij je samen naar een gemeenschappelijk doel toewerkt.”

Na een crisis vindt er vaak een evaluatie plaats. Wat kunnen we daarvan leren?
“In een evaluatie wordt er vaak naar de aanpak van de crisis gekeken. Er komen al snel punten naar voren zoals ‘de minister had geen regie’. Dat is logisch, want het kenmerk van een crisis is dat je de regie kwijt bent.

Ik denk dat het belangrijker is om te onderzoeken hoe de crisis heeft kunnen ontstaan. Welke signalen hebben we gemist, waardoor het uit de hand kon lopen? En hoe kunnen de verschillende organisaties gezamenlijk hun ‘early warning’ beter inrichten waardoor de kwetsbaarheden eerder aan het licht komen? We leven in een risicomaatschappij. Cybercriminaliteit, het klimaat, ons vaak ongezonde leefpatroon en de globalisering zorgen voor nieuwe kwetsbaarheden die tot nieuwe crises kunnen leiden.

Natuurlijk is niet iedere crisis te vermijden. Maar als we de signalen eerder oppikken, kunnen we eerder gepaste maatregelen nemen en dat helpt om erger te voorkomen.”