GHOR Haaglanden: ‘We zijn nu beter voorbereid op specifieke rampen’

Erwin Muller stelde in 2020 in zijn evaluatie op de Wet veiligheidsregio’s de vraag of de meerwaarde van de GHOR nog wel erkend werd. Nu, vier jaar later, is de GHOR nog altijd een schakel in de veiligheidsketen. Wat doet de GHOR precies, en waarom is het belangrijk dat deze organisatie blijft bestaan? Voor antwoorden ging ik langs bij de GHOR Haaglanden.

“We zijn de schakel tussen de zorgpartners, de veiligheidspartners en het openbaar bestuur”, zegt Robbin Huijbers, hoofd GHOR in de veiligheidsregio Haaglanden. “We zorgen ervoor dat de zorginstellingen in onze regio goed voorbereid zijn op rampen en crises. In de koude fase zijn we verantwoordelijk voor de regie, in de warme fase voor de leiding en coördinatie ter plaatse en de gezondheidseffecten.

Tijdens een ramp zijn we bovendien namens de hele geneeskundige kolom het aanspreekpunt voor de veiligheidspartners, zoals de brandweer, de gemeente en de politie. Ook in de voorbereiding op crises trekken we samen met hen op. In de veiligheidsregio Haaglanden zitten we zelfs met de brandweer, de politie, de afdeling crisisbeheersing van de veiligheidsregio en het bureau gemeentelijke crisisbeheersing Haaglanden in hetzelfde gebouw. Dat maakt die samenwerking nog gemakkelijker en vanzelfsprekender. Tot slot zijn we de schakel met het openbaar bestuur. We vallen onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van de veiligheidsregio.”

In het evaluatierapport van de Wet veiligheidsregio’s staat dat de GHOR mogelijk geïntegreerd kan worden binnen de bredere structuur van de veiligheidsregio’s. Hoe zien jullie dat?
“Die zin in het evaluatierapport is door veel mensen verkeerd geïnterpreteerd”, zegt senior beleidsmedewerker Antoinette Gelton. “De GHOR is namelijk nog nooit een aparte organisatie geweest. Het is altijd al een onderdeel van de veiligheidsregio’s. De GHOR kent het netwerk van zorginstellingen in haar regio goed en kan daar sturing op geven. De werkwijze van de GHOR is zelfs een voorbeeld van hoe de veiligheidsregio ook met andere vitale partners zou kunnen samenwerken, zo staat in het rapport te lezen.”

Sommigen vragen zich af of de GHOR daadwerkelijk invloed kan uitoefenen op zelfstandige zorginstellingen. Hoe waarborgen jullie dat deze instellingen zich goed voorbereiden op crises en rampen?
Robbin: “We hebben een monitorende rol. We zien toe op de mate waarin zorginstellingen zich voorbereiden op crises en rampen. Zij bepalen zelf op welke wijze zij dat doen. Mocht een zorginstelling echt weigeren om zich goed voor te bereiden, dan kunnen we een melding doen bij de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd. In de praktijk gebeurt dat vrijwel nooit.”

Antoinette: “Dus als zorginstellingen zich onvoldoende voorbereiden, dan helpen we hen om die slag alsnog te maken. Daar bereik je meer mee dan met een melding bij de inspectie.”

De GHOR-bureaus in Nederland werken sinds kort met een zorgrisicoprofiel. Deze methodiek is in de GHOR Haaglanden ontstaan. Waarom zijn jullie hiermee gaan werken?
Robbin: “Deze methodiek is ontstaan na de aanslagen in Parijs in 2015. We zijn als GHOR-bureau samen met de acute ketenpartners en onze collega’s vanuit het ministerie van J&V en VWS naar Parijs gegaan om te leren van de lessen die zij uit deze aanslag getrokken hebben. Een belangrijke les is dat je je moet voorbereiden op de specifieke risico’s in jouw eigen regio.

We hebben ons in Nederland de afgelopen jaren goed voorbereid op algemene rampen. Bij een grote ramp weet de meldkamer bijvoorbeeld hoe zij de slachtoffers over de verschillende ziekenhuizen moet verdelen. Dus dat gaat goed.

Maar bij specifieke rampen kom je ook voor specifieke uitdagingen te staan. Bij een terroristische aanslag is het bijvoorbeeld belangrijk om de bloedvoorziening op orde te hebben. Bij andere rampen gaan er andere thema’s spelen. Elke veiligheidsregio heeft een regionaal risicoprofiel. We hebben op basis van het regionale risicoprofiel van de veiligheidsregio Haaglanden gekeken wat ons kan overkomen en wat we bij die scenario’s vragen van onze partners in de zorg. Daar is het zorgrisicoprofiel uit gekomen.”

Hoe hebben jullie vervolgens de doorvertaling gemaakt naar de praktijk?
Antoinette: “We hebben sessies gehouden met onze acute zorgpartners. We hebben hen gevraagd wat de impact van deze scenario’s is op hun capaciteit aan mensen en middelen. Dus: waar ontstaan de tekorten bij deze scenario’s? En hoe ernstig is dat?

We merkten dat er goede discussies ontstonden. Je legt met deze methodiek de vinger op de zere plek. We zagen ook dat zorginstellingen elkaar gingen helpen. Dus waar de ene sector in een bepaald scenario capaciteit tekort kwam, bood de andere sector aan om bij te springen. Zo ontstonden er goede onderlinge afspraken. Ik merk dat dat sowieso de kracht is van de zorg. Je doet het echt samen.”

Jullie werken nu al een aantal jaren met het zorgrisicoprofiel. Voor veel andere regio’s is dit nog relatief nieuw. Wat is – wat jullie betreft – de kracht van deze methodiek?
“Dat je veel gerichter de voorbereiding binnen de geneeskundige keten op risico- en crisisbeheersing kunt oppakken door themagericht en ketenbreed de geneeskundige hulpverlening te versterken. Dit kan bijvoorbeeld door de besteding van de stimuleringsgelden van het ministerie van Volksgezondheid, die beheerd worden door de netwerken acute zorg, hiervoor aan te wenden.

Robbin: “Het zorgt ook voor meer focus en een betere awareness. Het stimuleert mensen om na te denken over de risico’s die ons daadwerkelijk kunnen overkomen en het stimuleert zorginstellingen om zich daarop voor te bereiden. Ook stimuleert het het denken in ketenverband én de samenwerking tussen het netwerk acute zorg en de GHOR. Hiermee wordt de verbinding tussen de reguliere en opgeschaalde zorg versterkt. Je moet het uiteindelijk toch samen doen.”

Zorginstellingen werken niet alleen met de GHOR samen als het om crisisbeheersing gaat. Ze hebben ook onderling een krachtig samenwerkingsverband, namelijk binnen de ROAZ-regio’s. Hoe is jullie samenwerking met het ROAZ?
Antoinette: “Goed. Sommige verantwoordelijkheden horen echt bij de GHOR, andere horen echt bij het ROAZ. Daar tussenin zit een grijs gebied waarin we samen optrekken. Na de coronacrisis hebben de netwerken acute zorg zich enorm ontwikkeld. Zij pakken steeds meer thema’s op en dat betekent dat wij ons op bepaalde thema’s terugtrekken. We houden wel altijd oog op het gehele plaatje en de verantwoordelijkheden. Dat is natuurlijk prima. Het gaat er niet om wie ervoor zorgt dat we voorbereid zijn. Het gaat erom dat het gebeurt.”

Er vindt dus een verschuiving plaats. Welke taken zullen altijd een verantwoordelijkheid van de GHOR blijven en zullen nooit naar het ROAZ gaan?
Robbin: “De leiding en coördinatie in de eerste fase van een flitsramp. Bij een ramp komen de Officieren van Dienst van de verschillende hulpdiensten naar de locatie van het incident toe. Er is dan een multidisciplinair overleg tussen de verschillende hulpdiensten. De GHOR vertegenwoordigt hier de zorg. De OvD-G zorgt er bovendien voor dat de zorgketen goed geïnformeerd wordt. Wij vinden het belangrijk dat dit een publieke taak blijft, onder de bevelvoering van de burgemeester, want de GHOR zet altijd het publieke belang centraal.

Er zijn overigens ook crises waarbij wij niet of nauwelijks een rol spelen. De uitbraak van het RS-virus begin dit jaar is daar een voorbeeld van. Door dit virus ontstond er een gebrek aan ziekenhuisbedden voor kinderen. Het ROAZ heeft in deze crisis de regie genomen en dat is prima. Zij hebben dit goed opgepakt en wij hebben een monitorende rol gehad.

Ook vinden wij het belangrijk dat het monitoren van de crisisplannen en het crisisbeleid een publieke taak blijft. We vinden dat dit door een onafhankelijke partij moet gebeuren, zoals de GHOR. Anders krijg je een situatie waarin de slager zijn eigen vlees keurt. Het ROAZ neemt de regierol op zich om het ontwikkelen en verbinden van de crisisplannen te stimuleren. De GHOR heeft hierin slechts een adviserende taak.”

Antoinette: “Daarnaast merk ik dat de advisering aan het openbaar bestuur een steeds belangrijkere taak wordt. Wij adviseren het openbaar bestuur bijvoorbeeld bij grote bouwprojecten, zoals de verbouwing van het Binnenhof. Ook vinden er veel evenementen in de stad plaats, zoals dancefeesten, Prinsjesdag, Veteranendag en onlangs nog de Tour de Femmes. Deze evenementen kunnen alleen doorgaan als de continuïteit van de reguliere zorg daardoor niet in gevaar komt. Met het personeelstekort in de zorg wordt het steeds belangrijker om hierin de juiste advisering te geven. De reguliere zorg kan geen extra toeloop aan. Dat geldt niet alleen voor de regio Haaglanden. Dat speelt ook in andere regio’s.”

Wat is voor de GHOR de belangrijkste taak of uitdaging voor de toekomst?
Robbin: “Bouwen aan uniformiteit. Het is belangrijk dat de GHOR-bureaus minder vrijblijvend uniform samenwerken binnen hun netwerken en met elkaar. De samenwerking onderling en met de beleidscollega’s van GGD GHOR Nederland is nog nooit zo goed geweest. Op dit moment worden belangrijke thema’s (bijvoorbeeld zorgcontinuïteit, informatiemanagement en crisisbeheersing) landelijk door alle GHOR-bureaus doorontwikkeld. Het is belangrijk dat we nog meer naar elkaar toe groeien, zodat onze werkwijzen goed op elkaar aansluiten als crises bovenregionaal worden. Ook is het belangrijk dat we gezamenlijk de aansluiting vinden bij de landelijke dreigingen en de landelijke crisisplannen.

Die betere onderlinge samenwerking zorgt er bovendien voor dat we meer van elkaar leren. GHOR-bureaus zijn vaak goed in de thema’s die in hun regio veel voorkomen. Wij zijn bijvoorbeeld goed voorbereid op extreem geweld. Het GHOR-bureau Regio Twente is goed voorbereid op natuurbranden. Door meer met elkaar samen te werken kunnen we op deze specifieke thema’s meer van elkaar leren.”