Crisisafdeling Rijkswaterstaat: ‘Landelijk team geeft meer slagkracht’

Rijkswaterstaat heeft in 2020 alle regionale crisisteams samengebracht in 1 landelijke afdeling. Hoe bevalt het om vanuit 1 team de crises in het land te bezweren? En hoe houdt het landelijke team een goed contact met de regio’s? Een interview met vier hoofdrolspelers.

Voor het interview reis ik af naar Utrecht. Daar ontmoet ik onder andere Ben Smit, hoofd van de afdeling crisismanagement bij Rijkwaterstaat. “Voorheen had elke regio een eigen crisisteam”, vertelt hij. “Zij deden hun werk goed, maar zij deden het wel allemaal op hun eigen manier. We acteerden niet als ‘één Rijkswaterstaat’. We zijn – mede naar aanleiding van evaluaties - tot de conclusie gekomen dat we een professionaliseringsslag konden maken door alles samen te brengen in één landelijk team. Dat geeft meer eenheid, slagkracht en uniformiteit richting onze crisispartners. En daarmee zijn we beter voorbereid op de crises van de toekomst.”

Kun je een voorbeeld noemen van een onderwerp waar je meer grip op hebt, nu alles is samengebracht in één landelijke crisisorganisatie?
“Informatiemanagement bijvoorbeeld. Informatiemanagement was voorheen versnipperd over de verschillende regio’s en netwerken van Rijkswaterstaat, zoals wegverkeer, scheepvaart, watermanagement en IV. Bij een crisis, zoals een zware storm, gebeurt er veel tegelijk. Het water klotst tegen onze dijken en op onze wegen kantelen vrachtwagens. Voorheen was het moeilijk om daar één goed beeld van te krijgen.”

“Ook crisiscommunicatie is een goed voorbeeld”, zegt Melanie van Jaarsveld, coördinator crisiscommunicatie. “Voorheen was crisiscommunicatie een verantwoordelijkheid van de afzonderlijke Rijkswaterstaat-onderdelen. Tijdens een crisis werd de adviseur communicatie van de getroffen regio of landelijke dienst overspoeld met werk. Hij of zij nam zitting in het crisisteam, was verantwoordelijk voor de perstelefoon, de uitingen online, de Q&A’s, de interne communicatie, enzovoorts. De adviseurs communicatie van de andere onderdelen werden hier amper in betrokken.

Nu staat er een kernteam en actiecentrum crisiscommunicatie klaar als er ergens binnen Rijkswaterstaat een crisis is. Daardoor hebben we als organisatie een eenduidige boodschap naar buiten toe. En we hebben meer capaciteit, waarmee we de crisiscommunicatie beter aankunnen.”

Hoe hebben jullie deze nieuwe crisisstructuur ingericht?
Ben: “We hebben 5 vakgroepen opgericht, namelijk: crisiscommunicatie, planvorming, vakbekwaamheid, informatiemanagement en evaluatie. Binnen deze vakgroepen maken we continu verbeterslagen, waarmee we ons steeds verder professionaliseren. Daarnaast hebben we nu het CIC (Crisis Informatiecentrum) dat 24/7 beeld heeft van hoe onze netwerken ervoor staan.”

Centralisatie betekent vaak dat je minder feeling hebt met de regio. Hoe zijn jullie daarmee om gegaan?
“Veel mensen die voorheen voor de crisisorganisatie in de regio werkten, hebben nu een functie gekregen in het landelijke team. Bovendien heeft elke regio nu een accountmanager. Tijdens een crisis zorgen zij voor een goede verbinding tussen het landelijke crisisteam en de regio. Zij zijn netwerker, relatiemanager en adviseur tegelijk. Dat is belangrijk, want de accountmanagers zorgen bijvoorbeeld ook voor een goed contact met de regionale crisispartners, zoals de veiligheidsregio’s en waterschappen.”

Hoe ziet dit landelijke crisisteam er in de warme fase uit?
Technisch voorzitter Marc Ardon: “Dit team staat onder leiding van een beslisser, één van onze directeuren. Daarnaast bestaat het team uit een technisch voorzitter (die het proces begeleidt), een adviseur crisisbeheersing, een strategisch adviseur (die afweegt of de crisis strategische implicaties heeft), een informatiecoördinator, een adviseur crisiscommunicatie, een jurist en een secretaris.

Afhankelijk van de aard van de crisis kan daar een adviseur bij aansluiten vanuit de regio, vanuit één van de landelijke advies- en coördinatieteams en/of iemand met specifieke technische kennis over het onderwerp.

Daarnaast hebben we nog een corporate crisisteam voor vraagstukken op strategisch niveau. Dat komt over het algemeen slechts 1 à 2 keer per jaar samen.”

Jullie werken nu vanaf september 2020 volgens deze nieuwe structuur. Wat ging er meteen goed? En wat heeft iets meer tijd nodig?
“We merkten meteen dat het een groot voordeel is dat we nu met een landelijk team werken. We kunnen met dit team meer oefenen én we maken vaker een crisis in het echt mee. De regionale crisisteams hadden zo’n 1 tot 2 crises per jaar. Wij hebben er nu 10 tot 15 per jaar. Dat zorgt ervoor dat we er steeds beter in worden.

Wat zich nog verder moet ontwikkelen, is de duidelijkheid over het moment waarop je als regio het landelijke crisisteam inschakelt. De regio’s zijn van oudsher gewend om alles zelf op te lossen. Natuurlijk hebben we opschalingscriteria vastgesteld, maar de praktijk laat zich niet altijd in een specifiek criterium vangen. Er is nu regelmatig afstemming tussen de leden van het crisisteam en de collega’s in het land, zoals de Officieren van Dienst. We bepalen met elkaar of het nodig is om in een bepaalde situatie op te schalen en het crisisteam te activeren.”

Er is dus nog een grijs gebied. Maar: wat is wel overduidelijk een crisis?
“Een incident met een groot effectgebied bijvoorbeeld, of met juridische of bestuurlijke gevoeligheid. Ook een storing aan bijvoorbeeld een sluis kan een crisis worden, als de sluis niet snel gerepareerd kan worden vanwege een onderdeel dat niet op voorraad is. Soms kun je dat onderdeel tijdelijk uit een andere sluis halen. Het is aan het crisisteam om de afweging te maken welke sluis op dat moment het belangrijkste is en wat de verstandigste keuzes daarin zijn.”

Jullie hebben de afgelopen jaren ook grote slagen gemaakt in het informatiemanagement. Kun je daar iets meer over vertellen?
Ernst de Wit, coördinator Crisis Informatiecentrum (CIC): “Vroeger hadden we 1 informatiecoördinator per regio. Hij deed deze functie naast zijn reguliere baan. Pas als er een crisis uitbrak, begon hij met het verzamelen van informatie. Daardoor startte hij vrijwel altijd met een achterstand.

Nu is dat echt anders geregeld. We hebben een Crisis Informatiecentrum (CIC) dat continu alle verstoringen monitort. Bij een dreigende opschaling informeren zij direct de juiste mensen.”

Wanneer is het CIC van start gegaan? En hoe heeft het zich ontwikkeld?
“We zijn in oktober 2019 klein begonnen. Dat viel toevallig samen met de dag van de eerste boerenprotesten. Vervolgens hebben we het steeds verder uitgebouwd. Inmiddels bestaat het CIC uit 7 fte.”

Wat heeft het opgeleverd?
“We hoeven nu minder snel op te schalen. Vroeger moesten we wel eens opschalen om een goed beeld van de crisis te krijgen. Nu hebben we vaak alle informatie al paraat.

Ook de doorlopende monitoring is een groot pluspunt. Het team dat de monitoring verzorgt, sluit ook aan bij het crisisteam. Deze informatiecoördinator is dus al goed op de hoogte van de actuele situatie en kan het team meteen goed informeren.

Bovendien hebben we nu een stabiele basis waardoor we onze klantengroepen altijd goed kunnen informeren. Dat is niet alleen de crisisorganisatie, maar ook ons bestuur, het ministerie en onze crisispartners.”

Het lijkt me ingewikkeld om crisispartners goed te informeren, omdat elke crisispartner behoefte heeft aan andere informatie. Hoe ervaren jullie dat?
“Dat klopt. Zeker tijdens bijvoorbeeld het hoogwater was dat ingewikkeld, omdat je dan met veel verschillende partners uit meerdere regio’s te maken hebt.

Je krijgt informatie uit je eigen organisatie en bijvoorbeeld uit de waterschappen. We zetten steeds meer stappen om die informatie beter op elkaar af te stemmen. Zo kunnen we samen met één duidelijke boodschap naar buiten komen.”

Wat zijn de belangrijkste lessons learned bij het opzetten van het CIC?
“Dat je moet werken aan vertrouwen. We willen graag dat mensen ons op de hoogte houden. Dat doen zij alleen als ze erop kunnen vertrouwen dat we niet met die informatie aan de haal gaan. Dat betekent dat we de actie laten liggen waar hij hoort en dat we geen eigen duiding aan hun informatie gaan geven.

Bovendien merkten we dat we stappen konden zetten, omdat de mensen uit de crisisorganisatie al snel zagen welke meerwaarde een goede informatievoorziening voor het hele proces had. Informatiemanagement helpt bijvoorbeeld bij de rolvastheid. Vroeger kwamen de vragen die bedoeld waren voor de informatiemanager wel eens bij de afdeling communicatie terecht. Dat is nu echt verleden tijd. Er zit 1 regisseur crisiscommunicatie in het CIC. Deze regisseur zorgt voor eenduidige crisiscommunicatie binnen Rijkswaterstaat en heeft een belangrijke rol in de verbinding tussen crisiscommunicatie en informatiemanagement. De regisseur werkt hiervoor nauw samen met de informatiecoördinatoren op het CIC.”

Hoe hopen jullie dat de afdeling crisismanagement zich de komende jaren ontwikkelt?
Ben: “De afdeling staat nu, maar dat betekent zeker niet dat we klaar zijn. Eén van de vakgroepen is ‘Evaluatie, verbetering en monitoring’. Zij komen telkens weer met nieuwe verbeterpunten. Zo blijven we de organisatie finetunen en stappen zetten in een verdere professionalisering.

Bovendien hebben we een visie ontwikkeld voor de periode 2022 t/m 2026. Hierin staat dat we ons op 4 thema’s extra gaan versterken, namelijk: ‘basiskennis op orde hebben en houden’, ‘interne samenwerking versterken’, ‘opgavegericht samenwerken’ en ‘veerkrachtige crisisorganisatie’.”

Kun je uitleggen wat dat inhoudt, bijvoorbeeld op het thema ‘veerkrachtige crisisorganisatie’?
Marc: “Een crisisplan kan soms wat stringent zijn. In het project ‘Flexibele en veerkrachtige crisisorganisatie’ zijn we aan het kijken hoe we de crisisorganisatie flexibeler kunnen inzetten. Soms is er nog geen crisis, maar kunnen we toch alvast voorbereidingen treffen voor het geval dat het uitgroeit tot een crisis. De Officier van Dienst kan bijvoorbeeld de situatie met ons bespreken en een juridisch vraagstuk aan ons voorleggen. Zo weet iedereen beter wat we bij een eventuele opschaling kunnen verwachten.

Daarnaast willen we de organisatie veerkrachtiger maken, omdat we ons realiseren dat we ons moeten voorbereiden op een onbekende crisis. Tijdens zo’n crisis zijn we allemaal van elkaar afhankelijk. Daarom zijn we ook gestart met het project ‘Opgave gericht samenwerken’. In dit project kijken we samen met onze crisispartners wat ons kan overkomen. Welke expertise hebben onze crisispartners in huis? En wat kunnen we tijdens een crisis voor elkaar betekenen? Door elkaar beter te leren kennen, weten we elkaar beter te vinden als dat tijdens een crisis nodig is.”