Corona bij KVK: ‘Veel goede ideeën ontstonden in de organisatie’

Iedereen is coronamoe. Hoe zorg je ervoor dat het toch dragelijk blijft om lang vanuit huis te werken? “Veel goede ideeën, zoals 15 minuten fit, zijn in de organisatie ontstaan", vertelt crisismanager Hans Opsteen. In een interview blikt hij terug op dit bijzondere jaar.

“In elke fase van de crisis kwamen we voor nieuwe uitdagingen te staan, waar we geen pasklare oplossingen voor hadden", vertelt de crisismanager. “Na de eerste golf merkten we bijvoorbeeld dat veel mensen het thuiswerken zat waren. Ze hadden behoefte om elkaar weer te zien. Daarom hebben we in die zomer momenten gecreëerd waarop we in kleine groepen onder strikte voorwaarden weer naar kantoor konden komen. Dat heeft veel mensen goed gedaan. In september kwam daar een einde aan. Toen ontstonden er nieuwe ideeën om de coronamoeheid tegen te gaan."

Kun je allereerst vertellen hoe corona tot jullie kwam?
“Indringend. Op 28 februari kregen we een telefoontje van de GGD dat de eerste coronapatiënt bij ons op kantoor was geweest. Een van onze medewerkers had 50 minuten met hem in één ruimte doorgebracht en moest 10 dagen in quarantaine.

We hebben toen meteen ons crisismanagementteam (CMT) bij elkaar geroepen om samen te kijken hoe we hiermee omgaan. Het ging toen vooral over de communicatie. Hoe communiceer je dit naar de direct betrokkenen en de andere collega's? Wat communiceer je naar de klanten? En hoe stemmen we dit af met de GGD? Er was toen nog weinig reden voor paniek. We hielden ons aan de richtlijnen van het RIVM en de GGD deed het bron- en contactonderzoek.”

Wie zaten er in dat crisisteam?
“In die eerste fase bestond het crisisteam uit de voorzitter van de Raad van Bestuur, de bestuurssecretaris, een communicatieadviseur, een HRM-manager, een verslaglegger, een tweede crisiscoördinator als procesbewaker en ikzelf.”

Vervolgens kwam de lockdown. Hoe hebben jullie dat opgepakt?
“We zijn een vitale instelling en dat betekende dat onze kantoren open moesten blijven om ondernemers in te schrijven. De overige medewerkers moesten natuurlijk wel zo veel mogelijk thuis gaan werken. We hebben toen razendsnel geïnventariseerd welke werkzaamheden locatiegebonden zijn. Ik weet nog dat we op vrijdagmiddag met een deel van het CMT alle managers gebeld hebben om te vertellen dat we vanaf maandag thuis gingen werken.

Veel mensen konden meteen vanuit huis gaan werken. Alleen voor onze telefonische adviseurs was dat technisch nog niet mogelijk. Zij hebben later de overstap gemaakt.”

Wat was in die fase de grootste uitdaging?
“De IT. In die fase is de IT-manager aangesloten bij het crisisteam. Het was een gigantische klus om voor iedereen een thuiswerkomgeving te creëren. Het aantal thuiswerkplekken moest worden verdubbeld en er waren onvoldoende laptops. Daarnaast was de beveiliging van de mobile devices een issue dat in een korte tijd werd opgelost.

Ook vonden we het belangrijk dat mensen thuis een goede werkplek kregen. Je kunt wel even aan een keukentafel werken, maar voor langere tijd is dat natuurlijk niet wenselijk. Daarom hebben we een deel van ons kantoormeubilair beschikbaar gesteld aan de werknemers. De een had bijvoorbeeld een bureaustoel nodig, de ander een tweede monitor. De facilitaire afdeling heeft het meubilair op de thuisadressen afgeleverd.

Ook hadden veel werknemers kleine dingen nodig, zoals een kabel. We hebben toen per medewerker een bedrag beschikbaar gesteld, waarmee ze dat zelf konden kopen.”

Hoe was het om op dat moment onderdeel te zijn van het crisisteam?
“De eerste weken waren bijzonder intensief. We waren 24/7 in touw om alles te regelen en af te stemmen. We vergaderden volgens een vast schema een aantal keren per week, en indien nodig op afroep zelfs in het weekend.

Tussendoor hebben we geëvalueerd en toen we wisten dat het lang zou gaan duren, zijn we het anders gaan aanpakken. We hebben een tweede crisisteam geformeerd dat stand-by stond. Deze teams wisselden elkaar af. De ene week was het ene team operationeel, de week daarna het andere. En de teamleden wisselden allemaal op een ander moment, zodat de kennis binnen het operationele team bleef. Dit werkte goed.”

Hoe ging het met de mensen die op kantoor moesten blijven werken?
“Voor de meesten was het erg druk, want we zagen een toename van het aantal ondernemers dat zich wilden inschrijven. We hebben externe consultants gevraagd om advies te geven over hoe we de kantoren coronaproof konden maken. Zij hebben ons geadviseerd over zaken als looproutes en spatschermen.

Ook werd er op een gegeven moment bepaald dat risicogroepen niet meer naar kantoor mochten komen. Daar waar mogelijk zijn zij overgeplaatst naar andere afdelingen, zodat zij vanuit huis konden werken, of op kantoor zonder klantcontact.”

Hoe ging het met de mensen die thuis werkten?
“In het begin ging dat erg goed. Ons ziekteverzuim ging zelfs omlaag. Maar op een gegeven moment sloeg de vermoeidheid toe. Leidinggevenden zijn toen online teamuitjes gaan organiseren om toch informeel met elkaar in contact te blijven. En mensen die thuis echt in de knoop kwamen, konden een paar dagen naar kantoor komen.”

Op een gegeven moment ging de lockdown veel langer duren dan vooraf gedacht. Waren er groepen die het hier extra zwaar mee hadden?
“Jazeker. Het thuiswerken was extra zwaar voor de telefonische adviseurs van het coronaloket. Zij kregen dag in dag uit heftige verhalen te horen van ondernemers die hun bedrijf verloren zagen gaan. Dit zijn emotionele verhalen die hen raakt. We merkten dat het voor die groep niet goed is om alleen thuis te zitten. Daarom hebben we besloten dat zij in kleine groepen naar kantoor mogen komen, zodat zij samen kunnen sparren en hun verhaal aan elkaar kwijt kunnen.”

Hoe zorgden jullie er na de zomer voor dat het ook voor de anderen dragelijk bleef om vanuit huis te werken?
“Er ontstonden veel goede ideeën in de organisatie. Een aantal collega's besloten bijvoorbeeld om tijdens de lunch gezamenlijk fitness-oefeningen te gaan doen. Dat werd 15 minuten fit genoemd. En mensen kregen het advies om tijdens een overleg naar buiten te gaan lopen en elkaar te bellen. Zo konden ze overleggen en waren ze toch weg van het beeldscherm. En collega's maakten wandelafspraken met elkaar. Al dat soort ideeën werden gedeeld op intranet."

We zitten nu al lang in deze situatie. Wat is jullie exit-strategie?
“We weten natuurlijk niet precies hoe het de komende maanden gaat lopen. Wanneer kunnen we weer volledig open? En in welke vorm? We hebben enquêtes gehouden om te inventariseren wat de werknemers graag willen. Willen zij weer naar kantoor? En zo ja, hoe vaak? Op basis daarvan worden scenario’s uitgewerkt. Daarnaast is de afdeling HRM bezig een thuiswerkbeleid op te stellen voor na corona.”

Hoe kijk je terug op deze periode?
“Ik vond het een erg leerzame periode. We kwamen steeds voor nieuwe problemen te staan waar we geen pasklare oplossing voor hadden. We hebben veel moeten improviseren.

En het is goed geweest dat we veel oog hebben gehad voor het welzijn van de werknemers. Persoonlijk was ik het in augustus bijvoorbeeld echt beu om de hele dag met corona bezig te zijn. Daarom hebben we toen besloten dat anderen in de frontlinie staan en dat ik me meer bezighoud met de crisisbeheersing op de achtergrond, zoals het bepalen van de exit-strategie. Door een stap naar achteren te doen, kan ik met meer afstand naar het onderwerp kijken. Bovendien heb ik daarmee mijn handen vrij om andere crises op te pakken.

Samen met mijn collega's heb ik daar een goede modes in gevonden. En dat zie ik ook op andere afdelingen. Collega's staan voor elkaar klaar.”

En wat zijn je belangrijkste lessons learned op het gebied van crisisbeheersing?
“Dat je dit echt samen moet doen. In het begin trokken we als crisiscoördinatoren teveel naar ons toe. Dat is niet nodig, want iedereen wil graag meewerken. En het is belangrijk om afdelingen en organisaties bij het verhaal te betrekken.

En we hebben gemerkt dat het belangrijk is om onder het crisismanagementteam ook een operationeel team te plaatsen. Een operationeel team heeft vertegenwoordigers uit de verschillende afdelingen en kan veel dingen afhandelen zonder dat het nodig is om alles op strategisch niveau te bespreken. Zo kan het crisismanagementteam zich beter focussen op de grote lijnen.”