Van gekleurde informatie tot een goed crisisbesluit

Vaak lijkt het alsof we een goed objectief beeld hebben van een crisis. Maar in werkelijkheid zien we alles door een gekleurde bril. Hoe kunnen we tijdens een crisis toch de juiste besluiten nemen? Het boek ‘Crisismanagement’ van Arthur Zanders geeft antwoord.

De auteur legt in het hoofdstuk ‘besluitvorming’ uit dat we voor verschillende uitdagingen staan als we een goed beeld willen krijgen van een crisissituatie. In de eerste plaats zien we alles door een gekleurde bril. Hoewel de data misschien ongekleurd wordt aangeboden, maken onze hersenen er meteen iets anders van. Op basis van geleerde patronen zetten ze de data meteen om in betekenisvolle informatie.

Als voorbeeld noemt Arthur een experiment waarbij crisisteams informatie kregen over de gevaren van ammoniak. Vervolgens kregen zij een incident voorgeschoteld waarbij het onschuldige ammonia vrijkwam. Alle zes de teams verstonden ammonia en noteerden dit vaak correct. Toch werd er in de discussie onmiddellijk ammoniak van gemaakt. Zij namen vergaande maatregelen om de ‘calamiteit’ te beheersen, terwijl een emmer en een dweil voldoende waren geweest.

Onthouden
Bij de directe perceptie ontstaan er dus al fouten. Na enige tijd wordt het zo mogelijk nog erger. We onthouden een situatie namelijk niet als een compleet verhaal, maar als fragmenten die we later samenvoegen tot één geheel. Ontbrekende of incongruente informatie wordt aangevuld of gecorrigeerd.

De constructie van het verhaal wordt sterk beïnvloed door de patronen die door de vraagstelling worden geactiveerd. In een onderzoek kregen studenten bijvoorbeeld een film te zien waarin twee auto’s op elkaar botsten. Na de film kregen zij de vraag hoe hard de auto’s reden vlak voor de botsing. Aan de ene groep werd gevraagd welke snelheden de auto’s hadden ‘voordat zij elkaar raakten’. Aan de andere groep werd gevraagd hoe hard de auto gingen ‘net voor de crash’. De laatste groep schatte de snelheid hoger in dan de eerste. Ook antwoordden de personen uit de laatste groep vaker bevestigend op de vraag of zij gebroken glas hadden gezien. In werkelijkheid kwam er tijdens dit ongeluk helemaal geen gebroken glas voor.

Eigen interpretatie
In crisissituaties komt hier nog een extra probleem bij. De informatie is dan vaak ambivalent en onvolledig. Bovendien wordt het meestal in een hoog tempo en via onduidelijke kanalen aangeboden. Zelfs de bewoordingen waarin gerapporteerd wordt, bepalen sterk het beeld van de situatie. Het is dus eigenlijk een wonder dat er nog zinvolle informatie overblijft.

In de praktijk komt het vaak voor dat elk team binnen een crisisorganisatie zijn eigen crisis aan het managen is. Met andere woorden elk team heeft een eigen interpretatie van de crisis ontwikkeld. Dit terwijl het juist belangrijk is dat er een duidelijk beeld is over de situatie en de mogelijke gevolgen. Er dient een goede beeldvorming te zijn.

Situational awareness
Een bruikbaar concept voor beeldvorming komt uit de luchtvaart. Piloten gebruiken het begrip situational awareness. Dit is het actuele vermogen om een grote hoeveelheid gegevens te verwerven en te verwerken in een voortdurend veranderende omgeving, en het vermogen de beoordeling te vertalen in activiteiten die gericht zijn op het in stand houden van een acceptabele toestand. Er zijn verschillende niveaus van situational awareness te onderscheiden, namelijk:

• perceptie;
• interpreteren en weten wat de informatie betekent voor de situatie en
  
• vooruit kunnen kijken naar toekomstige gebeurtenissen en situaties.

Shared situational awareness
Voor crisismanagers speelt er bij de beeldvorming nog een extra probleem. Crisismanagement is vaak een activiteit in een groep. Dat betekent dat ook tussen de individuen binnen de groep verschillen in de beeldvorming kunnen ontstaan. Een goede analyse en beeldvorming bij het opstarten van het crisisteam zal ertoe leiden dat de beeldvorming convergeert. Er is dan sprake van shared situational awareness. Er ontstaat een beeld van de situatie dat bij iedereen, min of meer, gelijk is.

Na verloop van tijd gaat de beeldvorming echter divergeren: ze loopt uit elkaar. Dit komt door de interpretatie, maar vooral door nieuwe informatie die de afzonderlijke deelnemers in het crisisteam krijgen. Het is dus van groot belang om de beelden regelmatig te synchroniseren. In crisisteams zou een synchronised situational awareness het streven moeten zijn.

Critical thinking
Hoe zorg je – ondanks deze uitdagingen – toch voor een goed besluitvormingsproces? Een concept dat gebruikt wordt in militaire settings is dat van critical thinking. Dit is gericht op het herkennen van patronen en het herkennen van het besluitvormingsproces zelf. In situaties waarin snel handelen noodzakelijk is, kan het verleidelijk zijn om beslissingen direct om te zetten in actie. Het is de kunst om het besluit eerst vanaf een bovenliggend niveau te toetsen. Zo ontstaat er een dubbele lus:

• een korte lus gebaseerd op de direct geactiveerde patronen;
• een lange lus waarin de patronen uit de korte loop ter discussie worden gesteld.

Het is de uitdaging om dit op de juiste manier te sturen. Snelle beslissingen zijn soms nodig, maar heel vaak ook niet.

Besluiteloosheid
Toch is het ook belangrijk om niet door te slaan in het steeds verder analyseren van de (crisis)situatie, omdat dit kan leiden tot besluiteloosheid. Besluiteloosheid ontstaat vooral als we een complexe situatie uitgebreid gaan analyseren om tot een optimale uitkomst te komen. Het verzamelen van meer informatie vergroot dus soms het probleem. Effectiever is het nemen van een besluit dat misschien niet tot een optimale, maar wel tot een bevredigende oplossing leidt. Dit wordt satisficing genoemd.

Onbewust besluiten
Daarnaast heb je nog het fenomeen dat we ook ‘nadenken zonder aandacht'. In verschillende onderzoeken werden er keuzes voorgelegd aan drie groepen proefpersonen. Eén groep moest direct beslissen, de tweede groep liet men er bewust over nadenken en de derde groep liet men er enige tijd onbewust over nadenken. Deze derde groep kreeg, na het aanbieden van de informatie, een afleidende taak. Er werd hen verteld dat zij later hun keuze moesten maken.

Wat bleek: bij simpele keuzes nemen degene die bewust beslissen het beste besluit. Zij zijn er ook het meest tevreden over. Bij complexe keuzes nemen de onbewuste beslissers betere besluiten en zijn zij meer tevreden. Slechts enkele minuten onbewust nadenken heeft al een positief effect. De snelle beslissers nemen over het algemeen de slechtste besluiten.

BOB-model
Ook in crisissituaties laten snelle beslissingen vaak te wensen over. Ook langdurige discussies en afwegingen leiden vaak niet tot betere besluiten. Daarom ligt het voor de hand om in het besluitvormingsproces ruimte te geven aan de onbewuste informatieverwerking. Dit kan bijvoorbeeld door gebruik te maken van het BOB-model. In dit besluitvormingsproces doorlopen de crisisteamleden de volgende 3 stappen:

• Beeldvorming: wat weten we?
• Oordeelsvorming: wat vinden we ervan?
• Besluitvorming: wat gaan we doen?

In de praktijk gunnen teams zichzelf vaak weinig tijd en zijn ze vrijwel altijd geneigd te snel naar de besluitvorming te gaan. Beeld- en oordeelsvorming helpen om voldoende informatie te expliceren die vervolgens al onbewuste patronen, en daarmee besluiten, activeert. Een bijkomend voordeel is dat het BOB-model als een soort rem fungeert. Door tijd aan de eerste stappen te besteden, worden de besluiten nog even uitgesteld. Daarmee komen de teamleden al meer terecht in de lange lus van het critical thinking-model.

DAPA-model
Het BOB-model werkt redelijk, mits goed getraind. Toch blijkt het op één aspect in de praktijk vaak moeilijker toepasbaar dan gedacht. Zanders Consulting & Training observeerde en evalueerde meer dan vierhonderd oefeningen met crisisteams. Eén moeilijkheid kwam telkens terug, namelijk de onduidelijkheid van het concept ‘oordeelsvorming’. De meeste teams slagen er wel in om de beeldvorming helder af te bakenen, maar stappen dan meestal te snel over naar de besluiten.

Om dit te verduidelijken heeft het trainings- en adviesbureau het DAPA-model ontworpen. Dit staat voor Diagnose-Analyse-Prognose-Acties. DAPA is globaal op dezelfde grondbeginselen gebaseerd. Als we de crisis vergelijken met een patiënt, dan zullen we, net als bij een patiënt, eerst een diagnose moeten stellen; vervolgens kijken we hoe ernstig de situatie is en wat de impact is; daarna kijken we naar mogelijke toekomstscenario’s, hoe ontwikkelt de ziekte zich, en pas dan besluiten we welke behandeling het meest geschikt is. Over het algemeen geeft DAPA meer richting dan het BOB-model en is het beter toepasbaar in een internationale setting.

Dit artikel is een onderdeel van een tweeluik. In het eerste artikel lees je alles over menselijk gedrag in crisissituaties.