Hoe gedragen mensen zich in crisissituaties?

Hoe objectief is onze waarneming en beoordeling tijdens een crisis? Welke invloed heeft stress op ons gedrag? En hoe komt het dat groepen soms slechter presteren dan individuen? Dit zijn enkele elementen die uitgelegd worden in het boek ‘Crisismanagement’ van Arthur Zanders.

Het boek ‘Crisismanagement’ is al sinds 2008 op de markt. De auteur Arthur Zanders kwam dit jaar met de vierde herziende druk. “In de basis is het boek hetzelfde gebleven”, zegt hij. “We hebben er nieuwe inzichten en actuele voorbeelden aan toegevoegd, waardoor het beter bij deze tijd past.”

Het boek bestaat uit een theoretisch gedeelte over crisismanagement. Vervolgens gaat de auteur in op zaken als besluitvorming, leidinggeven en communicatie. De rol van het menselijk gedrag komt hierbij nadrukkelijk aan de orde. In dit artikel belichten we het hoofdstuk ‘Menselijk gedrag en crisis’.

Primacy- of recency-effect
In dit hoofdstuk legt de auteur als eerste uit dat onze waarneming en beoordeling niet eenduidig zijn. Ze zijn aan allerlei invloeden onderhevig. Onze waarneming kan bijvoorbeeld beïnvloed worden door het primacy of het recency-effect. Bij het primacy-effect heeft de informatie die het eerst aangeboden is, de meeste invloed. Bij het recency-effect heeft de informatie die het laatst is aangeboden de meeste invloed.

Uit onderzoek blijkt dat het tijdsverloop bepaalt welk effect het sterkst optreedt. Het boek geeft het volgende voorbeeld: je wil een beeld vormen van de waarschijnlijkheid dat een bepaalde gebeurtenis gebeurt (bijvoorbeeld het overstromen van de dijken). Je somt eerst de argumenten op die erop wijzen dat het wel gebeurt, en daarna de argumenten die erop wijzen dat het niet gebeurt. Vervolgens neem je een beslissing. Je zult in dit geval het meest waarschijnlijk beïnvloed worden door het primacy-effect. Je schat de kans dat de overstroming optreedt relatief hoog in, om je de argumenten die je het eerst hebt opgesomd onbewust het zwaarst laat wegen.

Stel dat je hetzelfde doet, maar tussen het bedenken van de voor- en de tegenargumenten word je gestoord. De telefoon gaat en je moet even je aandacht aan een ander onderwerp besteden. Daarna ga je verder met de tegenargumenten en neem je een beslissing. Nu zal het recency-effect dominant zijn. De argumenten die je het laatst hebt opgesomd, wegen onbewust het zwaarst. Je zou dus de kans op een overstroming net iets lager kunnen inschatten. In feite is de informatie die je nog onbewust aan het verwerken bent, van invloed op de besluitvorming.

Gedrag onder druk
Het boek gaat ook in op de invloed van stress op ons gedrag. Om dit goed te doorgronden wordt er eerst uitgelegd hoe ons brein op hoofdlijnen werkt. Volgens de onderzoeker Rasmussen verwerken we informatie op drie cognitieve niveaus: skill-based (routine- en vaardigheidsniveau), rule-based (regelniveau) en knowledge based (kennisniveau). Gedrag van skill-based level is gebaseerd op routines die vaak automatisch verlopen. Daar is nauwelijks of geen onbewuste informatieverwerking voor nodig. Gedrag op rule-based level verloopt volgens bekende ingesleten patronen met beperkte variabelen. Op knowledge-based level zijn er weinig standaardpatronen voor handen. Alles moet bewust ‘bedacht’ worden.

Een crisis gaat vaak gepaard met spanning en stress. Daardoor brokkelen de cognitieve patronen als het ware af. De patronen op knowledge-based level sneuvelen als eerste. Goed ingesleten patronen blijven ook onder druk overeind. Dit is de reden dat mensen die onder zeer hoge druk moeten kunnen functioneren, uitvoerig getraind worden. Minder getrainde mensen zullen in gemakkelijke omstandigheden misschien redelijk kunnen functioneren, maar onder hoge druk falen.

Ook van meer abstracte vormen van gedrag is veel bekend, zoals redeneren, besluitvorming en informatieverwerking. Effecten van stress zijn bijvoorbeeld:

• een vermindering van de informatieverwerkingscapaciteit;
• oppervlakkige en ongestructureerde evaluatie en analyse van gegevens;
• meer fouten;
• minder alternatieven worden gegenereerd;
• genereren van alternatieven gebeurt aan de hand van vuistregels;
• verzamelen van bruikbare informatie en
• te vroeg en te snel beslissen.

Functioneren onder druk
Om goed te functioneren onder hoge druk is het dus belangrijk om gedragspatronen sterker te maken. Goed getrainde personen hebben sterke patronen en functioneren daardoor beter onder hoge druk. Dit heeft ook een nadeel. Sterkere patronen zijn meestal routines en die zijn niet erg flexibel. Voor crisismanagers is dus het verwerven van te sterke routines (door bijvoorbeeld te eenzijdige ervaring) een risico. Dit moet voorkomen worden door crisismanagement op de juiste manier te leren en te trainen.

Ook het reduceren van spanning zal in crisisteams zeer belangrijk zijn, omdat dit betekent dat er minder cognitieve patronen afbrokkelen. Zo voorkom je dat er te veel wordt teruggevallen op routines. Dat betekent dus: het aanbrengen van een duidelijke structuur, goede sturing en het reduceren van hectiek.

Besluitvorming in groepen
De auteur sluit het hoofdstuk ‘Menselijk gedrag en crisis’ af met een paragraaf over groepsdynamische effecten. Hierbij gaat hij onder andere in op de besluitvorming in groepen. Gemiddeld doen groepen het qua besluitvorming iets beter dan individuen, zo blijkt uit onderzoeken. Vaak doen ze het ook slechter. Dit komt omdat er enkele algemene verschijnselen zijn die in een groep een negatieve rol kunnen spelen, zoals groupthink, social loafing en group polarization.

Groupthink is een verschijnsel waarbij een vaak overdreven of onterechte conformiteit ontstaat binnen een groep. Mensen bevestigen elkaar in het ingenomen standpunt en raken daardoor overtuigd van de juistheid daarvan. Het idee ontstaat dat ‘wij’, de groep, de juiste visie hebben, ondanks wat buitenstaanders misschien zouden vinden.

Social loafing betekent dat groepsleden zich in figuurlijke zin verbergen achter anderen en geen duidelijk standpunt innemen. Dit is het bekende verschijnsel dat iemand verdrinkt voor de ogen van een groot aantal toeschouwers zonder dat iemand te hulp schiet.

Group polarization lijkt op groupthink. Mensen versterken elkaar in het te nemen besluit en iedereen doet er een schepje bovenop. De groepsleden zijn niet direct zelf verantwoordelijk voor het besluit. Groepen komen dan vaak tot veel extremere besluiten dan individuen.

Effecten voorkomen
Deze en andere groepsdynamische effecten kunnen in alle situaties optreden waarin in teamverband gewerkt wordt. Ze kunnen vooral een grote rol spelen in groepen waar weinig ruimte wordt gegeven aan andersdenkenden. Inzicht in groepsdynamica kan het functioneren van een organisatie sterk verbeteren. Door het proces en de structuur van de besluitvorming in de groep goed aan te pakken, kunnen deze effecten grotendeels voorkomen worden.

Dit artikel is een onderdeel van een tweeluik. In het tweede artikel gaat in op het hoofdstuk ‘besluitvorming’. Met inzicht in de manier waarop besluiten genomen worden, kunnen fouten voorkomen worden.