Treant: ‘We hebben de gedetailleerde crisisplannen niet gemist’

Hoe zet je een goede crisisstructuur op? Dit is de uitdaging waar veel crisismanagers voor staan tijdens een crisis. Luuk Tomson van de Treant Zorggroep vertelt hoe hij dit heeft aangepakt tijdens de coronacrisis.

“Het bijzondere aan de coronacrisis is dat we hem al vroeg zagen aankomen. Daardoor hadden we de tijd om ons voor te bereiden”, vertelt Luuk Tomson, BCM-manager & Hoofd Spoedeisende Hulp bij Treant Zorggroep. De Treant Zorggroep bestaat uit drie ziekenhuizen en 17 verzorgingscentra in de omgeving Hoogeveen, Emmen en Stadskanaal. In februari kwam het crisisbeleidsteam (CBT) bij elkaar om zich voor te bereiden op de coronacrisis.

Wie zaten er in de eerste instantie in het CBT?
“Het kern CBT bestaat bij ons standaard uit de manager bedrijfsvoering, de crisiscoördinator, het hoofd van dienst van de kliniek, de communicatiemanager en een logger. Afhankelijk van het type crisis kan daar een manager of specialist met specifieke expertise aan worden toegevoegd. Bij deze crisis moet je dan bijvoorbeeld denken aan een microbioloog, een longarts en een manager infectiepreventie.

Een bijzondere noot aan deze crisis was dat onze nieuwe bestuursvoorzitter net van start was gegaan en onbekend was met de werkwijze van onze crisisorganisatie. Wij hebben de organisatie zo ingericht dat de bestuurder haar handen vrij kan houden voor bestuurlijke vraagstukken, regionale overleggen, de media en zeker ook aandacht kan besteden aan de medewerkers van de organisatie. Het is niet wenselijk om als bestuurder tijdens een crisis belast te worden met operationele details. Zij moet het gezicht zijn van de organisatie, zowel intern als extern.

Het feit dat we hier te maken hadden met een crisis van lange duur en met zeer grote impact op de organisatie en zorgvragers noopten ons wel om een aanpassing te doen in de structuur. We hebben dit opgelost door een laag aan de crisisstructuur toe te voegen. Daardoor zag de structuur er als volgt uit: 7 operationele teams die elke ochtend vergaderden, een Kern-OT met alle voorzitters van de operationele teams die elke middag vergaderde en een CBT dat de volgende dag vergaderde en zich alleen focuste op de strategische beslissingen.”

Hoe is deze structuur bevallen?
“Voor deze crisis is dit een goede zet geweest omdat het om een complexe, langlopende crisis ging. Bij een korte crisis waarbij je één probleem oplost, is dit niet noodzakelijk. Voor het bestuur was dit een mooie structuur omdat ze hiermee in controle waren. En toch hoefden ze zich alleen te focussen op de zaken die er op strategisch niveau echt toe doen.

Het mooie van het Kern-OT was dat mensen uit verschillende delen van de organisatie elkaar leerden kennen. Zo ontstonden er goede inhoudelijk gesprekken bijvoorbeeld tussen Care (de ziekenhuizen) en Cure (de verpleeghuizen). Door dit overleg konden ze snel van elkaars ervaringen leren.”

Wat vond je zelf belangrijk bij het opzetten van deze structuur?
“In de eerste plaats dat de rol die de professionals hadden niet te sterk afweek van hun werkzaamheden in de reguliere organisatie. Ook vond ik het belangrijk dat mensen de bevelstructuur begrepen. Mensen in de zorg zijn gewend om te handelen vanuit hun eigen professionaliteit en daar hoort ook een zekere mate van bureaucratie bij. Nu moesten we de organisatie duidelijk maken dat alle besluiten die vanuit het CBT kwamen altijd voorrang hadden. Er moest een mindset komen van: nú doen we het even zo. Voor veel mensen was dat wennen.”

Is er iets wat deze crisis voor jou duidelijk heeft gemaakt?
“Dat communicatie enorm belangrijk is, zowel voor de eigen medewerkers als voor de buitenwereld. Dit betekent dat er voldoende capaciteit en een gevoel van urgentie moet zijn. Je hebt bijvoorbeeld mensen nodig die snel op een goede manier de besluiten van het Kern OT communiceren.

Ook hebben we veel gehad aan een communicatieprofessional die informatie snel kon weergeven bijvoorbeeld in infografics of een corona-nieuwsbrief. En misschien nog wel belangrijker is de communicatie naar de cliënten en hun familie in onze Care-organisaties. Deze crisis heeft een majeure impact op deze groep zorgvragers gehad en nog steeds.”

Wat heb je niet gemist tijdens deze crisis?
“We hebben geen tekort gehad aan gedetailleerde plannen. Bij het aandienen van een crisis verdwijnt elk plan en moet je toch gewoon handelen met de zaken die er zijn. Je hebt dan meer aan goede partners met de juiste kennis en kunde die meteen goed inschatten wat nú belangrijk is om te doen. Wij trainen en scholen dan ook op vaardigheden die men nodig heeft ten tijde van een crisis.

Ik geloof wel dat het goed is om modules te hebben die je flexibel kunt inzetten tijdens een crisis. Een voorbeeld daarvan is ons familie-opvangplan. Dit plan is er in de basis op gericht om familie op te vangen tijdens een crisis. Tijdens de coronacrisis hebben we dit plan ook ingezet voor de verpleegkundigen. Onze geestelijk verzorgers en maatschappelijk werkers brachten elke dag een bezoek aan de IC- en de COVID-afdeling om er voor de verpleegkundigen te zijn. Het is mooi als je dat soort modules tijdens een crisis snel en flexibel kunt inzetten.”

De crisis duurde lang. Hoe zorgde je ervoor dat de leden van het crisisteam het volhielden?
“We hebben vanaf het eerste moment afgesproken dat de leden van het crisisteam ook voor een vervanger zorgden. In het CBT wisselden bijvoorbeeld de CEO en de CFO elkaar af. Dit ging in een ritme: week op, week af. En er waren drie managers bedrijfsvoering die elkaar aflosten. Ik merkte dat die aflossing vooral belangrijk was voor mensen die niet vrijgesteld waren van hun eigen werkzaamheden. Voor hen was deelname aan het crisisteam het zwaarst.

Bij het aflossen was het zoeken naar de juiste balans. Aan de ene kant wil je niet te vaak wisselen. Aan de andere kant is het ook niet goed als mensen te lang doorgaan. Collega’s losten dat onderling op een goede manier op. Ik wilde zelf bijvoorbeeld een keer vrij op zaterdag. Daarom vroeg ik mijn collega of hij mijn vergadering van zaterdag kon overnemen. In ruil daarvoor pakte ik een vergadering op maandag van hem over. Zo help je elkaar er samen doorheen.”

Hoe zorgde je voor een soepele overdracht?
“We hebben zoveel mogelijk gezorgd voor een warme overdracht. Daarnaast merkten we dat het prettig was dat we alles goed bijhielden in ons softwareprogramma CrisisSuite. Daarin konden we precies zien welke acties er nog open stonden en wat de status daarvan was. Via dit programma konden we zelfs live meekijken met de besluiten die werden genomen, zonder dat we bij de vergadering aanwezig waren. Ook dat heeft bijgedragen aan een soepele overdacht.”

Hoe was het informatiemanagement geregeld?
“Onze eigen afdeling business intelligence had binnen no time een control centre ingericht. Op een groot tv-scherm gaven zij ons inzicht in alle relevante data, zoals de IC-capaciteit, het ziekteverzuim onder ons eigen personeel, etc.

Elke Kern-OT-vergadering begon met een blik op dat dashboard. Het werken met dit dashboard is zo goed bevallen dat onze capaciteitsmanager – die anderhalve maand geleden is gestart - gaat kijken hoe hij dit kan inpassen in de reguliere organisatie.”

Hoe is het afschalen gegaan?
“Sinds half mei staat de crisisorganisatie op een waakvlam. Dat was namelijk het moment dat de reguliere zorg weer opstartte. De reguliere organisatie ging weer meer een beroep doen op de leden van het crisisteam en dan weet je als crisismanager al dat het werken vanuit zo’n soort noodverordening niet lang meer vol te houden is. We hebben toen eerst gekeken welke operationele teams gemakkelijk terug konden naar de reguliere organisatie. Zij zijn als eerste afgeschaald. De rest volgde daarna.”

Hoe kijkt de organisatie terug op het werken vanuit een crisisteam?
“De snelheid en daadkracht werd erg gewaardeerd. Er waren zelfs mensen die voorstelden om ook onze reguliere organisatie op deze manier in te richten. Toch vraag ik me af of dat wel wenselijk is. In een crisis worden veel mensen overruled. Dat geeft snelheid aan de besluitvorming. Maar ik vraag me af of je dat in een normale situatie moet willen.

Er is nog wel één operationeel team actief. Dat is het team Care. Zij hebben gemerkt dat deze overlegstructuur op een goede manier meer samenhang geeft aan onze 17 verpleeghuizen. Dit overleg wordt behouden in de reguliere structuur.”

Hoe kijk je zelf terug op deze crisis?
“Ik merkte dat het goed was dat de key players van onze organisatie goed getraind waren. Zij begrepen de crisisstructuur en de manier van vergaderen. Daardoor namen ze ook de anderen gemakkelijk mee in die flow.

En ik ben blij met het commitment dat we met z’n allen hebben gehad om deze crisis te bezweren. Iedereen was open minded en er werd functie-overschrijdend met elkaar samengewerkt. Daardoor was er veel meer mogelijk dan dat we ooit vooraf hadden gedacht. Ik vind het een heel duidelijk compliment voor de hele organisatie dat we dit met z’n allen hebben gedaan.”