Interview
Maaike Tindemans
Tekst:
Maaike Tindemans
Verwachte leestijd: 6 min

Ommelander Ziekenhuis: ‘We moesten continu scherp blijven’

Het Ommelander Ziekenhuis Groningen had net een nieuwe Raad van Bestuur en een nieuw management team toen de coronacrisis uitbrak. Hoe was het om met een heel nieuw team zo’n grote crisis te bezweren? Crisiscoördinator Marcel Scholte vertelt.

“We kenden elkaar nog maar net”, vertelt Marcel Scholte, crisiscoördinator bij het Ommelander Ziekenhuis Groningen. “Op 3 januari had ik voor het eerst kennis gemaakt met het medisch lid van de Raad van Bestuur en op 7 april had ik voor het hele team een crisisoefening van Parcival gepland staan.” Maar het liep anders. Begin maart brak de coronacrisis uit. Dus nog voordat het nieuwe team de kans had gekregen om zich te trainen, zaten ze al midden in een grote crisis.

Aan Marcel (links op de foto) de taak om deze crisis te coördineren. Hij deed dit samen met zijn collega’s Chantal de Lange en Meinte Jan van der Brug (rechts op de foto).

Ik kan me voorstellen dat dat wel even schrikken was.
“Jazeker. Een aantal leden van de Raad van Bestuur en het management team was al wel getraind in crisismanagement. Maar met elf individuele topspelers vorm je nog niet het beste team. Ze hadden bovendien als nadeel dat ze elkaar nog maar kort kenden.”

Hoe zorgde je ervoor dat er toch een efficiënte crisisstructuur ontstond?
“In een van de eerste CBT-vergaderingen heb ik de BOBOC-vergaderstructuur uitgelegd. Dat gaf al een goede basis. Maar ik merkte ook dat het lastig was om hier strak aan vast te houden. Ik had het gevoel dat de mensen die geen crisistraining hadden gehad onvoldoende tot hun recht kwamen.

'Online vergaderen hielp om de BOBOC-structuur erin te krijgen'

Daarom hebben we besloten om in het begin niet strak vast te houden aan dat stramien. Dat betekende dat we iets minder efficiënt vergaderden. Gelukkig was de coronacrisis geen crisis waarin elke seconde telde, zoals bij een brand. We konden ons die extra tijd veroorloven.”

Ging dat gaandeweg de crisis beter?
“Jazeker. Het hielp dat we op een gegeven moment niet meer fysiek in één ruimte vergaderden. Bij een online vergadering is het onmogelijk om door elkaar heen te praten. Iedereen moest wachten tot hij of zij van de crisiscoördinator de beurt kreeg. Dat hielp om de BOBOC-structuur erin te krijgen.”

Hoe waren jullie – afgezien van het trainen – voorbereid op deze crisis?
“We waren voorbereid op het scenario van een pandemie. Daar konden we op terugvallen. Maar zoals bij elke crisis waren er ook veel zaken anders dan vooraf gedacht. Daardoor konden we een deel van het draaiboek aan de kant schuiven.

Het Ommelander Ziekenhuis was voorbereid op het scenario van een pandemie

Het grote verschil met het uitgedachte scenario was de enorme snelheid waarmee dit virus over je heen kwam. Daardoor was het een lastige uitdaging om alle informatiebronnen goed bij te houden. En het beleid veranderde snel. Soms was je nog bezig met het implementeren van de ene maatregel en was die een dag later alweer achterhaald.”

Wat heb je hiervan geleerd?
“We waren bij deze crisis zeer snel met het doorvoeren van wijzigingen. Daardoor waren er veel veranderingen en was het voor de organisatie niet altijd goed bij te benen. In de evaluatie is naar voren gekomen dat het in sommige gevallen beter was geweest als we onszelf iets meer de tijd hadden gegund om te kijken hoe we de maatregelen het beste konden implementeren.”

Kun je een voorbeeld geven van wijzigingen die elkaar te snel opvolgden?
“De wijze van doorstromen van patiënten. In het begin besloten we om alle COVID-patiënten bij binnenkomst op een isolatiekamer te plaatsen. Vrij vlot bleek dat dit niet werkte omdat we tegen een capaciteitsprobleem aanliepen. Daarom besloten we om een cohort-afdeling in te richten. Daardoor hoefden we patiënten minder te verplaatsen en hadden we minder beschermingsmiddelen nodig. Achteraf gezien hadden we voor dat eerste besluit dus iets meer de tijd moeten nemen. Het lastige is dat je tijdens een crisis ook weer niet te langzaam wilt zijn met het nemen van maatregelen. Het is zoeken naar de juiste balans.”

Wat vond je van de samenwerking in de regio?
“De veiligheidsregio’s Groningen, Friesland en Drenthe besloten al vrij vroeg in de crisis om samen op te trekken. Ik heb dat als zeer prettig ervaren. De DPG’s (directeuren Publieke Gezondheid) besloten dat alle ziekenhuizen moesten afschalen. Daarmee werd de marktwerking aan de kant gezet en hadden we allemaal voldoende capaciteit om COVID-patiënten op te nemen.

'Voor sommige besluiten hadden we iets meer de tijd moeten nemen'

Ik maak me dan ook wel zorgen als ik hoor dat de reguliere zorg in een tweede golf zo veel mogelijk door moet gaan. De kracht van de aanpak in de eerste golf was juist dat we geen last hadden van die marktwerking. Als je de reguliere zorg zo veel mogelijk door moet gaan, krijg je daar toch weer mee te maken.”

Waren er ook elementen in die samenwerking die beter hadden gekund?
“Ik vind dat de organisaties in het noorden van het land goed met elkaar hebben samengewerkt. Toch had ik het beter gevonden als de maatregelen beter op elkaar afgestemd waren geweest. Nu bepaalde elke organisatie zijn eigen beleid en daardoor waren er onderling verschillen. Wij merkten al snel dat dit tot verwarring leidde. Wij zijn een zelfstandige dochter van het UMCG Groningen. Medewerkers die in beide ziekenhuizen werkten moesten zich in het begin in het UMCG aan andere richtlijnen houden dan bij ons. Dat was natuurlijk niet wenselijk. Daarom hebben we al snel besloten om de richtlijnen van het UMCG grotendeels te volgen. En we hebben besloten om personeel dat in beide ziekenhuizen werkt slechts op 1 locatie te laten werken.”

Waarom had je het beter gevonden als de richtlijnen ook regionaal beter op elkaar afgestemd waren geweest?
“Omdat ook bezoekers in verschillende zorginstellingen komen. Het is niet uit te leggen dat zij zich in iedere instelling aan andere regels moeten houden. Bij ons was het bijvoorbeeld niet toegestaan om een eigen mondmasker te gebruiken. Bezoekers kregen een nieuw, schoon mondmasker aangereikt. In andere zorginstellingen was het wel toegestaan om een eigen mondmasker te gebruiken. Dat soort verschillen geven onrust. En het raakt aan een angst die er toch al voor het virus is.

Het zorgpersoneel kreeg bloemen en noten cadeau van zeven lokale ondernemers en de Rabobank Groningerland

Het is beter om die angst om te zetten in kennis en uit te dragen: dít is het gekozen beleid waar we ons allemaal aan houden en zo gaan we het virus te lijf. Omdat de richtlijnen dan overal hetzelfde zijn, is het voor iedereen vanzelfsprekender om zich eraan te houden.”

Hoe ging het opschalen van de zorg voor COVID-patiënten?
“Goed. In onze regio werd dit gecoördineerd door het RCPS (Regionale Coördinatie Patiënten Spreiding). Wij hadden dagelijks contact met hen en onze capaciteit werd dagelijks uitgevraagd. Normaal gesproken hebben we tien IC-bedden, waarvan vier met beademingsapparatuur. Wij hebben ervoor gezorgd dat deze alle tien voorzien werden van beademingsapparatuur. Tijdens de piek van de crisis waren negen beademde IC-bedden bezet met COVID-patiënten. Het tiende bed hielden we vrij voor calamiteiten. We hadden de afspraak dat er één patiënt getransporteerd zou worden naar een ander ziekenhuis als alle tien de bedden bezet zouden zijn.”

Hoe zorgden jullie voor voldoende IC-personeel?
“Doordat de reguliere zorg was afgeschaald, waren ook veel operatiekamers niet in gebruik. Op de operatiekamers werken anesthesiemedewerkers die gewend zijn om met beademingsapparatuur te werken. Wij hebben hen ingewerkt om als buddy op de IC aan de slag te gaan. Door die extra ondersteuning konden de reguliere IC-medewerkers meer aan.”

Is dit typisch zo’n maatregel die voortvloeit uit zo’n pandemie-draaiboek?
“Nee, want elke pandemie is anders. Het is niet zo dat je bij elke pandemie zoveel beademingsapparatuur nodig hebt.

'Andere ziekenhuizen deelden hun kennis en ervaring'

Dit soort ideeën kwamen mede op ons pad omdat andere ziekenhuizen hun kennis en ervaringen deelden. De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen heeft bijvoorbeeld het NVZ Kennisnet. Hierin was een COVID-omgeving gecreëerd waar ziekenhuizen hun bevindingen en suggesties konden delen. Hier waren bijvoorbeeld alle stukken te downloaden van het Elisabeth – TweeSteden Ziekenhuis in Tilburg, dat natuurlijk al eerder ervaring opdeed met het COVID-virus dan wij. Ook het plan van de Nederlandse Vereniging voor Intensive Care heeft ons veel gebracht.”

De acute fase van de crisis is nu al een paar maanden voorbij. Hoe kijk je terug op het geheel?
“Het was een heftige, drukke periode. Vakinhoudelijk was het natuurlijk ook heel mooi om dit mee te maken. Het was een crisis waarin je continu scherp en alert moest blijven. Er was geen moment dat je even kon ontspannen.”

Het management heeft tijdens deze crisis veel over crisismanagement geleerd. Is de crisisoefening – die op 7 april gepland stond – daarmee overbodig geworden?
“Nee, zeker niet. Het is juist belangrijk om weer te gaan trainen. Iedereen heeft nu ervaren hoe het is om in dit ziekenhuis een crisis te managen. Die ervaring nemen ze mee tijdens een volgende training. Tijdens die training krijgen zij uitleg over de manier waarop het zou moeten. Daardoor gaan zij de verschillen zien. Zij gaan zien hoe het beter had gekund en hoe zij de uitdagingen – waar ze voor stonden – beter hadden kunnen aanpakken. Door juist nu weer te gaan trainen, leren we daar des te meer van. Zo kunnen we een nieuwe crisis des te beter aan.”

Tot slot, wat zijn jouw eigen lessons learned? Wat heeft de crisis jou persoonlijk gebracht?
“Deze crisis heeft mij persoonlijk weer eens laten zien hoe belangrijk het is om tijdens een crisis oog voor elkaar te hebben. Deze crisis duurde lang en dan is het moeilijk om je eigen grens te bewaken. Tijdens de crisis zei het medisch lid van de Raad van Bestuur tegen mij: ‘Oók jij moet nu rust pakken. Ik wil dat je nu 24 uur offline gaat.’ Ik ben blij dat hij me daarop geattendeerd had, want dat had ik echt nodig om weer even bij te tanken.

'Er is een sterker team ontstaan'

Anderen hadden dat natuurlijk ook nodig. Daarom heeft onze directiesecretaresse toen een schema gemaakt waarin alle leden van het CBT af en toe een dag vrij kregen. Zij kregen dan de code rood. Dat betekende dat zij absoluut niet aanwezig waren en niet gestoord mochten worden. We konden dat doen omdat alle CBT-leden een vervanger hadden. Zo kreeg iedereen de kans om één dag weer op te laden.

Daarnaast heeft de crisis voor veel samenhorigheid gezorgd. We hebben elkaar echt goed leren kennen. Daardoor is het gemakkelijker geworden om elkaar aan te spreken. Ook weten we nu waar ieders kracht ligt. Zeker tijdens een crisis is het belangrijk dat mensen doen waar ze goed in zijn. Als iemand ergens niet goed in is, kan hij dat beter overlaten aan iemand anders. We hebben nu een goed beeld van elkaars kwaliteiten en daardoor is er een sterker team ontstaan.”

05 augustus 2020