NIPV-rapport Scenariodenken: ‘De methode is afhankelijk van de situatie’

In een crisissituatie is het vaak lastig om verder te kijken dan de waan van de dag. Hoe kun je toch vooruitdenken en de langetermijngevolgen in kaart brengen? Marte Luesink, onderzoeker bij het NIPV en promovenda aan de Universiteit Leiden, zoekt het uit en schreef samen met anderen het NIPV-rapport ‘Scenariodenken in crisisbeheersing’.

Scenariodenken kan in een crisis heel behulpzaam zijn om de besluitvorming te ondersteunen. Zo kan een crisisteam bijvoorbeeld beter bepalen welke responsopties snel ingezet moeten worden en welke alvast voorbereid kunnen worden. “Scenariodenken zet aan tot nadenken over ontwikkelingen die wat anders zijn dan de voorspelbare gang van zaken”, vertelt Marte Luesink, een van de auteurs van het NIPV-rapport ‘Scenariodenken in crisisbeheersing’. Het gaat er volgens haar niet om één scenario uit te kiezen, maar om na te denken over robuuste responsopties die in meerdere scenario’s effectief zijn.

Het idee van scenariodenken bestaat al sinds de jaren ’50. Herman Kahn van de denktank RAND Corporation begon destijds met denkexperimenten om systematisch de mogelijke gevolgen van een kernoorlog te analyseren in plaats van voorspellingen te doen. Twintig jaar later raakte het gebruik van scenariodenken in een stroomversnelling onder meer voor het beredeneren van de mogelijke gevolgen van de oliecrisis. Daarna stortte de advieswereld zich op de methoden en ieder bureau probeerde munt te slaan uit een eigen versie daarvan. “Over de jaren heen zijn de scenariomethodieken echt als paddenstoelen uit de grond geschoten”, constateert Marte.

Complexe situaties
Het probleem is dat veel van de bestaande methoden zijn ontwikkeld in contexten die totaal verschillen van crisisbeheersing. De adviesbureaus werken er veel mee voor de private sector, bijvoorbeeld om uit te zoeken op welk gebied een bedrijf het beste in innovatie kan investeren om de concurrentie voor te blijven. “Vaak heb je het dan over een tijdshorizon van tien tot wel vijftig jaar.” Voor dat soort processen wordt veel geld en tijd beschikbaar gemaakt, waarbij soms een team van wel twintig mensen verschillende methoden toepassen. Het gaat dan ook vaak om beslissingen waar grote bedragen mee zijn gemoeid. De meeste scenariomethoden zijn daarop afgestemd.

Deze tijd en menskracht zijn echter in een crisis doorgaans niet beschikbaar. Bovendien is in crisisbeheersing vaak alles gericht op het nemen van snelle besluiten waardoor het werken met tijdsintensieve scenariomethoden niet altijd past in een reactie op een crisis. “Er is dus een vertaalslag nodig”, concludeerde Marte uit de vele gesprekken die ze voerde met onder meer de veiligheidsregio’s en het Landelijk Operationeel Team Corona (LOTC). “Ik denk niet dat de methodiek altijd zo complex is, maar wel het denkproces dat van de betrokkenen wordt gevraagd. Dat is natuurlijk niet vreemd, omdat scenariodenken een geschikt hulpmiddel is voor besluitvorming in complexe en onzekere situaties. Bovendien is er veel oefening nodig om met het proces vertrouwd te raken.”

Verwachtingen en aannames
Daarbij hoort ook het opdoen van ervaring met het moment waarop scenariodenken in beeld komt en voor wie. Iedereen aan de crisistafel heeft een eigen taak en verantwoordelijkheid en niet iedereen heeft dezelfde denkwijze. “Scenariodenken in groepsverband maakt het gemakkelijker om de verwachtingen en aannames van de betrokkenen expliciet te maken en om het bewustzijn te vergroten van zekerheden en onzekerheden die zich voordoen in een crisis.”

Het crisisteam kan dit zelf oppakken, hoewel crisisfunctionarissen vaak aangeven dat er pas ruimte voor is wanneer de hectische fase achter de rug is. Een andere mogelijkheid is om een apart team op te zetten dat scenario’s uitwerkt. Sommige veiligheidsregio’s werken op die manier adviezen uit voor het ROT (Regionaal Operationeel Team) of een bestuurlijk team. “Zo hoeven de crisisfunctionarissen niet zelf met de methodiek aan de gang.” Ze wijst wel op het risico dat wanneer de uiteindelijke besluitvormer niet zelf deelneemt aan het proces van scenariodenken, diegene minder uitgedaagd wordt om over de mogelijke toekomsten na te denken. De manier waarop het proces en de uitkomsten van scenariodenken door het scenarioteam worden gecommuniceerd aan de besluitvormer, vraagt daarom extra aandacht.

Simpelere vormen
De crisisaanpak kan sterk verschillen afhankelijk van het type crisis. Zelfs in eenzelfde incident kan de aanpak verschillend zijn voor de betrokken partijen. “Bij een ongeluk met een bus vol schoolkinderen bijvoorbeeld, heeft snel handelen uiteraard de prioriteit bij de hulpdiensten. Het schoolbestuur daarentegen kan in het begin weinig doen, maar wel veel voorbereiden. De hectische fase komt bij hen mogelijk later pas, wanneer ouders beseffen dat het om de schoolbus van hun kind gaat. In zo’n geval is er in het begin van de crisissituatie voor het schoolbestuur meer tijd om vooruit te denken dan de hulpdiensten hebben.”

Vooruitdenken noemt Marte in het rapport een overkoepelend begrip waarvan scenariodenken een specifieke vorm is. Een andere vorm is het stellen van ‘wat-als’-vragen om helder te krijgen hoe een situatie kan escaleren. De situatie, zoals die zich naar verwachting op korte termijn ontwikkelt, uittekenen op een tijdlijn is ook een manier om de gedachtegang te structureren en verwachtingen expliciet te maken. Deze methoden zijn geschikt als er te weinig tijd is om een complexe scenarioanalyse uit te voeren.

Model met vier kwadranten
Om duidelijker te krijgen in welke fase de betrokkenen bij de crisisrespons zich bevinden en op welk moment daar een bepaalde vorm van scenariodenken bij past, heeft Marte een model ontwikkeld met vier kwadranten. Langs de ene as staat de herkenbaarheid van de situatie en op de andere de noodzaak tot snel handelen.

In bekende situaties met hoge noodzaak tot handelen kunnen crisisteams vaak op basis van routine te werk gaan (kwadrant 1). Aan de andere kant van het spectrum zijn de situaties die onbekend zijn maar waarin er meer tijd is voor crisisprocessen als besluitvorming (kwadrant 4). Het complexe scenariodenken past daar goed bij omdat eerst beter begrip van de situatie nodig is om vervolgens goede responsacties te kunnen identificeren. “Met name interessant is kwadrant 2 waarbij er noodzaak is tot handelen, maar in een vrij onherkenbare situatie. Dat is een gebied waar ik in de literatuur nog geen duidelijke processen om vooruit te denken heb gevonden. Ik wil dat wel nog verder onderzoeken in de praktijk.”

Lezing in november
Marte Luesink heeft nog geruime tijd in haar promotieonderzoek om hieraan verder te werken. De tussentijdse inzichten die ze heeft opgedaan bespreekt ze met geïnteresseerden op 18 november. Deze bijeenkomst is al vrijwel volgeboekt. Ben je geïnteresseerd en zijn er geen plaatsen meer? Dan kun je op een wachtlijst geplaatst worden.