Afschalen? ‘De grootste uitdaging was het opschalen van de reguliere zorg’

Afschalen in de zorg. Hoe doe je dat op een goede manier? Een crisiscoördinator uit het noorden en het zuiden van het land delen hun ervaring.

“Het was een zware en spannende tijd, waarbij je je telkens afvroeg: zijn we er nu? Of is dit nog maar het begin?”, zegt David Hoogerwerf, crisiscoördinator van het Maastricht UMC+ , als hij kort terugblikt op de coronacrisis. “We hadden het geluk dat we op tijd zijn begonnen. Begin maart hebben we al contact gelegd met ziekenhuizen uit Italië. We leerden van hun ervaringen. Daar hebben we de hele crisis profijt van gehad.”

Marjan Tijtsma, crisiscoördinator van het Medisch Centrum Leeuwarden, kijkt terug op een dynamische en hectische periode waarin het team stand-by stond en er veel mooie, nieuwe initiatieven zijn ontstaan. “Wij hadden natuurlijk de luxe dat we konden leren van de ervaringen uit het zuiden van het land. Daardoor hebben wij de crisis waarschijnlijk op een hele andere manier ervaren dan de collega’s in Brabant en Limburg.”

Beiden hebben jullie geleerd van de ziekenhuizen die jullie voor gingen. Wat waren de belangrijkste lessen die jullie daaruit trokken?
David: “De collega’s in Italië zeiden: bereid je voor op iets dat veel groter is dan je je nu kunt voorstellen. Wij dachten in die tijd nog aan volle IC’s. Maar in Italië betekende een vol ziekenhuis dat ze mensen zelfs in sporthalen moesten behandelen. Dat wilden we te allen tijde voorkomen. Daarom hebben we ons meteen voorbereid op het scenario zwart. Medici en ethici hebben nagedacht over triage. En binnen 14 dagen hebben we een extra zorglocatie met zo’n 300 bedden ingericht in het congrescentrum MECC. Op de dag dat deze locatie open ging, vlakte de piek af. Daardoor hebben we deze locatie gelukkig nooit nodig gehad."

Marjan: “In de aanloop naar de crisis hebben wij contact gelegd met het Amphia Ziekenhuis in Breda. Zij hebben hun documenten en ervaringen transparant met ons gedeeld. Zo begonnen we al met een voorsprong. Vervolgens hebben we twee weken de tijd gehad om onze crisisstructuur goed in te richten. En toen de eerste 8 patiënten uit het zuiden naar ons toekwamen, konden we op een rustige manier wennen aan het ziektebeeld en de manier van behandelen. We hadden alle tijd om onze processen goed op te zetten.”

Wanneer zijn jullie begonnen met afschalen?
David: “Toen de piek bereikt was en het aantal nieuwe patiënten afvlakte. We hebben eerst afgewacht of de afvlakking blijvend was. Toen duidelijk werd dat het om een structurele trend ging, hebben we alle besluiten van het CBT geanalyseerd. Dat waren er 350. We hebben gekeken hoe we deze besluiten op een goede manier konden neerleggen in de reguliere organisatie. Dit proces verliep vloeiend. Het bijzondere aan deze crisis was namelijk dat iedereen in de meewerkstand stond. Ik heb een inzet en bereidwilligheid gezien, die ik nog nooit eerder had meegemaakt. Doordat iedereen erg betrokken was tijdens de crisis, was het ook geen probleem om de besluiten van het CBT over te dragen aan de reguliere afdelingen. Op 23 juni waren alle besluiten overgedragen en is de crisisorganisatie in een waakstand gegaan.”

Marjan: “Ook wij schaalden af toen de piek bereikt was en de trend in de noordelijke regio liet zien dat het aantal nieuwe patiënten afnam. Op advies van het ROAZ hebben we dat gefaseerd gedaan. We gingen van drie COVID-afdelingen eerst terug naar 2 en daarna naar 1. Vrijdag 29 mei hebben we deze afdeling gesloten. We hebben nu nog 6 bedden beschikbaar voor patiënten die COVID 19-verdacht zijn. De crisisorganisatie is nog paraat, maar de bedrijfsvoering is overgedragen aan de reguliere organisatie.”

Wat was de grootste uitdaging?
Marjan: “Het opschalen van de reguliere zorg. Na de crisis wilde iedereen weer door. Maar de 1,5-meter regel maakte snel opschalen wel lastig. In ons ziekenhuis is een capaciteitsmanager van start gegaan. Hij heeft berekend hoeveel patiënten we aankonden per uur. Op basis daarvan keek hij ook hoeveel patiënten wij aankonden per wachtkamer. In die periode kregen we veel goed bedoelde adviezen. Maar het CBT was leidend. Zij keken elke week hoeveel patiënten er nog bij konden. Ook werd er naar andere oplossingen gezocht, zoals patiëntenspreiding en het verlenen van zorg op afstand. Zo is de zorg stap voor stap opgebouwd en inmiddels zitten we alweer op 90% van onze oorspronkelijke capaciteit.”

David: “In ons ziekenhuis is het opschalen van de reguliere zorg verzorgd door een werkgroep. Zij hebben zich gefocust op het inrichten van de zorg op 1,5 meter. Ook zijn er bijvoorbeeld poortwachters gekomen die bezoekers vragen om hun handen te desinfecteren en eventueel een mondkapje te dragen. En zij hebben een plan opgesteld over de manier waarop zij de reguliere zorg zo veel mogelijk in stand kunnen houden als er een tweede golf komt.
De grootste uitdaging bij de herstart was het zo optimaal mogelijk benutten van de capaciteit. We hadden een flinke achterstand, ieder specialisme wilde weer volle bak aan de slagen. Aan de andere kant was er nog steeds COVID-zorg nodig op de IC- en verpleegafdelingen. Daarnaast waren medewerkers vermoeid van de zware periode ”

Hoe zorgen jullie ervoor dat jullie klaar zijn voor een tweede golf?
David: “Het is vooral belangrijk dat we bij een tweede golf op tijd opschalen. Tijdens de crisis gebruikten we een dashboard waarmee we zicht hielden op de cijfers. We zijn dat nu aan het doorontwikkelen. We willen het zo inrichten dat elke afdeling of elk centrum zicht heeft op zijn eigen cijfers. Zo kunnen zij op tijd aan de bel trekken als de situatie bij hen uit de hand dreigt te lopen. Denk hierbij aan een toeloop van COVID-patiënten op de SEH of leverproblemen van PBM’s bij de afdeling Inkoop. Als afdeling Safety Security Environment zijn wij verantwoordelijk voor de samenhang en houden we zicht op het geheel. En we houden de trends in de regio in de gaten. Een toename van het aantal positief geteste patiënten bij huisartsen kunnen bijvoorbeeld ook een aanleiding zijn om weer op te schalen.”

Marjan: “Wij willen bij een volgende pandemie een Outbreak Management Team activeren. Zij kunnen adviezen opstellen en deze voorleggen aan het CBT. Zo kan het CBT snel besluiten nemen.”

Wat zijn jullie belangrijkste uitdagingen bij een eventuele tweede golf?
David: “De personele capaciteit. Ik ben enorm trots op de prestatie die onze organisatie heeft geleverd tijdens de crisis. Er was een mentaliteit van: ‘niet lullen, maar poetsen’. De gedrevenheid waarmee iedereen zich heeft ingezet was echt ongekend. Nu merk ik dat mensen moe zijn. Ze nemen vakantie op en de bereidheid om nog een keer zo’n enorme prestatie neer te zetten neemt af. Veel mensen zijn niet helemaal fit meer.

Daarom zijn we aan het kijken hoe we bij een eventuele tweede golf de professionals zo efficiënt mogelijk kunnen inzetten. We willen bijvoorbeeld burgers en ex-verpleegkundigen opleiden zodat zij de verpleegkundigen zo veel mogelijk kunnen ontlasten. Hun taken hoeven zich niet te beperken tot het werk. Wellicht kunnen zij verpleegkundigen ook lucht geven door privé werk van hen over te nemen, zoals een keer boodschappen doen.”
Marjan: “Ook voor ons is het vanaf nu een uitdaging om voldoende personele capaciteit beschikbaar te hebben voor een tweede golf en hen verder op te leiden zodat we hier klaar voor zijn. Daarnaast heeft deze crisis laten zien dat het essentieel is om goed en snel te blijven communiceren naar interne medewerkers en externe partijen. En het is belangrijk om te investeren in de OTO-cyclus van de managers. Ook regionaal is dat van belang. We gaan kijken hoe we dit goed kunnen inrichten volgens de RIVM-richtlijnen.”