4 fenomenen die een efficiënte crisisaanpak in de weg staan

Crisisteams zijn soms besluiteloos of nemen juist te snel beslissingen, zonder goed te analyseren. Wat zijn de 4 belangrijkste fenomenen die een goede crisisaanpak bemoeilijken? Pascal Renckens van Northwave zet ze op een rij.

“Crisisteams zijn soms besluiteloos, omdat een sterke leider ontbreekt,” zegt Pascal Renckens, senior crisis & security consultant bij Northwave. “Of ze nemen te snel beslissingen, zonder de binnengekomen informatie goed te analyseren. Ook komt het voor dat ze stakeholders niet of te laat informeren.” Renckens ziet dat er heel wat fout kan gaan in de aanpak van een crisis. Hij noemt de vier belangrijkste valkuilen.

Groepsdynamiek
“Binnen groepen zien we vaak de bekende faalfactoren zoals groepsdenken, conformisme, ‘risky shift’, te weinig zelfstandigheid, te weinig richting of visie en onvoldoende onderlinge afhankelijkheid. Vooral groepsdenken en risky shift komen veel voor bij crisisteams. Groepsdenken zie je in teams met een sterke leider of met een deskundige in het team die veel expertise heeft op een specifiek gebied. Crisisleden durven dan niet meer kritisch te zijn. Dit terwijl het altijd belangrijk blijft om vanuit je eigen rol en je eigen visie het proces kritisch te volgen en een inbreng te leveren.

Dit kun je effectief tegengaan door een zogenaamde ‘advocaat van duivel’ aan te wijzen. Dit is iemand die is aangesteld om een tegengesteld standpunt in te nemen en te verdedigen en hierbij niet schroomt om puntige en uitdagende vragen te stellen.

Risky shift
“Bij risky shift hebben crisisteams de neiging om riskantere beslissingen nemen dan dat het gemiddelde teamlid individueel zou doen. Zowel bij de beoordeling van de situatie als bij de besluitvorming, doen crisisteams het eigenlijk vaak slechter dan individuen met soms desastreuze gevolgen. Mijn advies hiervoor is om crisisteams zo klein mogelijk te houden. Hoe groter het team, hoe gevoeliger het is voor risky shift én groepsdenken. De ideale teamgrootte is maximaal 6 à 7 leden. Groot genoeg om diverse invalshoeken te belichten en klein genoeg om je niet te kunnen ‘verstoppen’ waardoor de risico’s onvoldoende besproken worden.”

Investeringseffect
“Crisisteams investeren in een bepaalde strategie. Vervolgens kan er nieuwe informatie binnenkomen waaruit blijkt dat het beter is om voor een andere strategie te kiezen. Crisisteams hebben dan de neiging om toch vast te houden aan de oude strategie, omdat ze hier al in geïnvesteerd hebben. Dan is er bij een cybercrisis bijvoorbeeld gekozen voor stekkertrekken, omdat het systeem daarmee los komt van het netwerk. Vervolgens blijkt dat het beter is om het systeem nog even in de lucht te houden, omdat dit waardevolle informatie kan opleveren voor het forensisch onderzoek. Veel crisisteams hebben de neiging om toch liever door te gaan met de eerste strategie.

Bespreek dus altijd een tweede of alternatieve oplossingsrichting, als dat mogelijk is. Het is niet alleen operationeel van belang om een ‘what-if’-scenario achter de hand te hebben. Het dient ook een psychologisch effect. Teamleden voelen zich vaak comfortabeler om informatie te onthullen als ze weten dat er ook een andere oplossingsrichting bestaat.”

Geen crisisagenda gebruiken
“Als teams onder druk staan, zijn ze vatbaar voor allerlei besluitvormingsvalkuilen. Soms hebben ze de neiging om zich direct te storten op nieuwe informatie die binnen komt. Zij vergeten om deze informatie eerst goed te analyseren. Daarom is het belangrijk om gestructureerd met een crisisagenda in korte vergadercycli te werken, waarbij iedereen de telefoon uit doet. Zo kunnen er snel beslissingen genomen worden, waarna de leden van het crisisteam weer open staan voor nieuwe informatie.”