Nieuwe crisisplan Rijnstate: ‘Voorbereid op het voorspelbare én het onverwachtse’

Het oude calamiteitenplan van het Arnhemse ziekenhuis Rijnstate bestond uit zo’n 380 pagina’s. Elk denkbaar scenario was tot in detail uitgewerkt. Veiligheidskundig-adviseur Jacco Vis heeft de afgelopen 2 jaar gewerkt aan een nieuw integraal crisisplan op hoofdlijnen. ‘Hiermee zijn we voorbereid op het voorspelbare en kunnen we omgaan met het onverwachtse.’

We bezoeken Rijnstate in de zomerperiode. Voorafgaand aan het interview vertelt Jacco me dat de crisisorganisatie anders is ingericht dan in veel andere ziekenhuizen.

“In de warme fase is onze crisisorganisatie vergelijkbaar met andere organisaties”, vertelt hij. “Dus we werken, net als veel anderen, met een CBT en een OT. In de koude fase zijn er verschillen. In veel ziekenhuizen is de crisisvoorbereiding organisch gegroeid. Dat is vaak begonnen op de afdeling Spoedeisende Hulp (SEH) met het Ziekenhuis Rampen Opvangplan (ZiROP). In de loop van de jaren zijn daar steeds meer elementen bijgekomen die zich verspreid hebben over de organisatie.

Bij ons is de integrale verantwoordelijkheid samengebracht in de afdeling ‘Bedrijfsveiligheid & gastvrijheid’. Hier komen alle veiligheidsthema’s samen, zoals beveiliging, brandveiligheid, gevaarlijke stoffen, crisisbeheersing en OTO. Ook de receptie is een onderdeel van deze afdeling. Zij hebben een belangrijke rol, bijvoorbeeld in de BHV-structuur en in de inzet van vrijwilligers die als gastheren en – vrouwen functioneren. Ook dat is een onderdeel van veiligheid. Een gastvrije omgeving voelt veilig en zorgt voor meer fysieke en sociale veiligheid doordat agressie kan worden voorkomen. Gastvrijheid is de achterkant van veiligheid.”

Wat is het voordeel van deze structuur?
“De lijnen zijn kort en er is een beter totaaloverzicht”, zegt teammanager veiligheid Luc Beije. “Toen ik hier 10 jaar geleden kwam werken, waren deze elementen ook bij ons verspreid. Maar als het om veiligheid gaat, moet je snel kunnen schakelen. Daarom heb ik ervoor gepleit om alles samen te brengen onder een eenhoofdige leiding. Ik heb een rechtstreekse lijn met de Raad van Bestuur en kan direct escaleren.”

Crisismanagement is dus meer dan alleen het rampenopvangplan. Kun je een voorbeeld noemen van een ander type crisis waar jullie mee te maken kunnen krijgen?
“Technische problemen die een impact hebben op de zorg. We hebben vorig jaar bijvoorbeeld te maken gekregen met een gesprongen waterleiding op de afdeling Spoedeisende Hulp. Je merkt tijdens zo’n crisis hoe techniek en zorg met elkaar verweven zijn. Aan beide kanten moest er veel gebeuren om de situatie weer onder controle te krijgen.

Ook hebben we dit jaar te maken gekregen met een verontreiniging in het drinkwaterreservoir van Vitens in Ellecom waar wij op aangesloten zijn. Deze crisis is klein gebleven, omdat we filters hadden. De informatie hierover kon alleen door de techniek geleverd worden. Om de impact van een dergelijk probleem op de zorg in te kunnen schatten, heb je dus nadrukkelijk ook de technische afdeling nodig. Daar zie je dus ook die duidelijke verwevenheid in terug. Daarnaast hebben we wel eens te maken gehad met de uitval van telefonie, door een storing bij Vodafone. Dit had direct gevolgen voor de zorg, omdat de zorg echt een keten is waarbij contact tussen verschillende afdelingen essentieel is.

Deze zomer zijn enkele Nederlandse ziekenhuizen getroffen door de computerstoring van Windows, na een fout in een software-update van het beveiligingsbedrijf Crowdstrike. Wij hebben daar geen last van gehad, omdat we toevallig geen diensten van Crowdstrike afnemen. Maar het had ons natuurlijk ook kunnen overkomen. Zo merk je aan alles dat we steeds afhankelijker zijn geworden van de techniek. Het is steeds belangrijker geworden om ons voor te bereiden op crises die veroorzaakt worden door technische storingen.”

Hoe zorg je ervoor dat het ziekenhuis voorbereid is op al deze crisistypes?
“We hebben de afgelopen 1,5 tot 2 jaar toegewerkt naar een integraal crisisplan. De afdelingen binnen ons ziekenhuis hadden al een calamiteitenorganisatie. We hebben ernaar gestreefd om alles beter op elkaar aan te sluiten en om meer wederzijds inzicht te geven in elkaars rol. De afdelingen zijn dus primair zelf verantwoordelijk voor hun eigen planvorming. Wij zorgen ervoor dat alles op elkaar aansluit.”

Hoe hebben de afdelingen dit opgepakt?
“Goed, al zie je wel verschillen. Onze afdeling Informatie en Medische Techniek (IMT) is gewend om met vergelijkbare plannen te werken. Zij moeten in hun eigen vakgebied ook aan verschillende NEN-normen voldoen.

Voor de zorgafdelingen ligt dat anders. Zij focussen zich het liefste op het primaire proces. Ze hebben een beperkte capaciteit en hun prioriteit gaat, geheel begrijpelijk, uit naar het verlenen van zorg.

In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat de afdeling IMT haar continuïteitsplan zelf heeft geschreven. Bij veel zorgafdelingen hebben we dat samen gedaan.”

Hebben jullie ook inhoudelijk een verbeterslag gemaakt?
Luc: “Jazeker. Ik heb 16 jaar bij Defensie gewerkt en ik heb daar in de operatie de ervaring opgedaan dat het belangrijk is om met overzichtelijke stroomschema’s te werken, omdat je daarmee snel tot beslissingen kunt komen. Die visie hebben we toegepast in ons nieuwe integrale crisisplan.”

Jacco: “Dat klopt. Ons oude calamiteitenplan had zo’n 380 pagina’s. Hierin waren tientallen scenario’s tot in detail uitgewerkt. In de praktijk gebeurt er natuurlijk altijd iets anders dan je omschreven hebt. Elk uitgewerkt scenario past net niet. Ook was het oude calamiteitenplan voor veel verschillende doelgroepen tegelijk geschreven. Daardoor was het moeilijk toepasbaar.

In onze nieuwe planvorming gaan we uit van algemeen geldende processen. We hebben niet meer alles uitgewerkt. We hebben ons gefocust op de thema’s: welke mensen heb je nodig? En waar kun je de informatie vinden? Er is dus meer ruimte voor improvisatie. We gaan er meer vanuit dat de organisatie ook een zelf oplossend vermogen heeft tijdens een crisis. Dit moeten we zo veel mogelijk faciliteren.

Daarnaast hebben we 7 hoofdrisico’s gedefinieerd. Dit zijn risico’s waarbij het extra belangrijk is dat we ons goed voorbereiden. De keuze voor deze scenario’s komt voort uit onze eigen risicoanalyse en uit de risicoanalyse van onze partners van de Veiligheids- en Gezondheidsregio Gelderland-Midden (VGGM) en de GHOR. Je kunt dan denken aan de rampenopvang, de uitval van elektriciteit, cybersecurity, enzovoorts. Deze scenario’s hebben we gedetailleerder uitgewerkt. Toch hebben we ons ook hierbij beperkt tot de hoofdlijnen, namelijk: welke partijen heb je nodig? Waar kun je de benodigde informatie vinden? En waar moet je aan denken?”

Je hebt veel tijd en energie gestoken in het integrale crisisplan. Wat viel je daarin mee? En wat viel je tegen?
“Het viel me tegen dat ik best veel tijd nodig had om grip te krijgen op het geheel. Rijnstate is een grote complexe organisatie. Het ziekenhuis telt ruim 6.500 medewerkers en tientallen afdelingen. Het is best lastig om het geheel te overzien en te doorzien hoe de gehele keten werkt en alles elkaar beïnvloedt. Het heeft me best veel tijd gekost om te ontdekken hoe de hazen lopen.

Wat me meeviel is dat het wel gelukt is om tot een goed integraal crisisplan te komen. Ik merk dat het nu belangrijk is om dit momentum te pakken en ervoor te zorgen dat crisismanagement een integraal onderdeel van de organisatie blijft. Onze link met de Raad van Bestuur is goed en we hebben structurele overleggen met managers van alle organisatieonderdelen en met alle sleutelfunctionarissen in de crisisorganisatie. Dus het werk dat ik eraan gehad heb, begint zijn vruchten af te werpen. Het is nu zaak om dit vast te houden.”

De afdeling ‘bedrijfsveiligheid & gastvrijheid’ heeft zich de afgelopen jaren natuurlijk ook in algemene zin ontwikkeld. Wat zijn daarin de belangrijkste verbeteringen geweest? En wat zou je nog verder door willen ontwikkelen?
Luc: “De belangrijkste verbetering is dat het onderwerp ‘veiligheid’ binnen onze organisatie hoger op de agenda is komen te staan. Het bewustzijn is groter en dat komt mede doordat de risico’s nu zichtbaarder zijn dan vroeger.

Ook is het besef er gekomen dat niet iedere manager een goede crisismanager is. Natuurlijk, onze corebusiness is ziekenhuiszorg en daar horen goede zorgmanagers bij. Maar zijn deze managers ook in staat om tijdens een crisis onder grote (tijds)druk het hoofd koel te houden en besluitvaardig op te treden om zo de situatie onder controle te krijgen.

Ik merk dat dit bewustzijn gegroeid is. Vroeger werden managers in de eerste plaats aangenomen voor een reguliere functie. Vervolgens kregen zij – bij wijze van spreken – tijdens hun eerste dienst een crisistelefoon uitgereikt. Crisismanagement was iets dat ze ‘erbij’ deden. Dit is echt veranderd. Managers beseffen dat crisismanagement een onderdeel van hun functie is en dat het bijvoorbeeld belangrijk is om mee te doen met het OTO-programma.

Ik zou graag willen dat we hier de komende jaren nog een slag in maken en dat de bewustwording nog groter wordt. Ik zou graag willen dat de crisismanagement-vaardigheden nog nadrukkelijker meegenomen worden bijvoorbeeld in de sollicitatieprocedure. Want we hebben goede crisismanagers nodig om ernstige schade bij een ramp te voorkomen en de bedrijfscontinuïteit te borgen.”

We kunnen de komende jaren ander type crises verwachten, zoals de uitval van ICT. Zijn jullie daarop voorbereid?
Jacco: “Jazeker. De uitval van ICT is een van de geprioriteerde thema’s binnen het OTO-programma en we trekken daarin samen op met de afdeling IMT en Compliance & Risk. In de eerste plaats doen we veel om de uitval van ICT te voorkomen. Daarnaast hebben we veel voorzieningen getroffen waarmee de belangrijkste processen in ons ziekenhuis door kunnen gaan, ook als er ICT-elementen uitvallen.

We hebben bijvoorbeeld 20 uitwijklaptops. Hierop wordt een kopie van de laatste versie van het elektronische patiënten dossier (EPD) opgeslagen. Zorgverleners kunnen deze laptops raadplegen als zij door een ICT-storing geen toegang meer hebben tot het EPD.

Dit betekent niet dat alles daarmee is opgelost. Het EPD wordt op dit moment op ongeveer 2500 plekken in ons ziekenhuis geraadpleegd. Die 20 laptops zijn niet voldoende om de volledige normale dienstverlening door te laten lopen, als het hele EPD eruit ligt. Maar het zorgt er wel voor dat de meest cruciale processen door kunnen gaan.

We hebben meer van dit soort noodmaatregelen genomen, voor de uitval van ICT en bijvoorbeeld ook voor de uitval van telefonie.”

Zie je nog elementen die verbeterd kunnen worden, zodat jullie nog beter op dit soort crises voorbereid zijn?
“Ja, ik zou dat soort noodmaatregelen meer willen oefenen. We hebben bijvoorbeeld die uitwijklaptops, maar ze worden te weinig gebruikt. Door hier meer mee te oefenen, leren zorgverleners hiermee te werken. De laptops kunnen bijvoorbeeld alleen gebruikt worden om het EPD te raadplegen. Zorgverleners kunnen er geen informatie aan toevoegen. Ze moeten daarnaast dus ook een dossier gaan bijhouden op papier.”

Hoe wil je dat de crisisstructuur zich de komende jaren in zijn algemeenheid ontwikkeld?
“Het nieuwe integrale crisisplan is net goedgekeurd. Het is nu zaak om dit goed te beheren en goed uit te voeren. Daarnaast zijn er bepaalde thema’s die de komende jaren belangrijker worden. We zijn al goed voorbereid op traditionele thema’s zoals de opvang bij rampen, een verstoring in onze continuïteit, cyber, infectieziektes, terrorisme etc.

We moeten ons nu ook gaan voorbereiden op het scenario een grootschalig conflict in NAVO-verband. Zijn we als ziekenhuis bijvoorbeeld in staat om grote aantallen (militaire) slachtoffers op te vangen?”

Luc: “Natuurlijk zijn de landelijke partijen verantwoordelijk voor de patiëntenspreiding. Maar in een grootschalig conflict krijg je wel met nieuwe elementen te maken. Hoe kunnen we bijvoorbeeld snel extra opvangcapaciteit creëren? Wat betekent de opvang van militairen voor de continuïteit van de reguliere zorg? Welk mandaat heeft Defensie bijvoorbeeld als wij militairen opvangen die na hun opname weer terug moeten naar het front? En hoe zit dit met soldaten uit andere NAVO-landen zoals Amerika en Canada als zij voor repatriëring eerst hier opgevangen worden?

Daarnaast heb je natuurlijk nog de hybride oorlogsdreiging. We kunnen als land getroffen worden door sabotage van onze vitale infrastructuur. In de koude oorlog waren we daarop voorbereid met allerlei noodvoorzieningen. In 1989 zijn die voorzieningen snel afgeschaald, omdat we dachten dat we voor eeuwig in vrede zouden leven. De middelen die we toen hadden, hebben we nu voor een groot gedeelte niet meer.

We zien nu in de hele maatschappij dat er opnieuw in dit soort noodmiddelen geïnvesteerd wordt. Als vitale organisatie hebben we bijvoorbeeld telefoons die aangesloten zijn op de NoodCommunicatieVoorziening (NCV). Daardoor blijven we in staat om te bellen, ook als de telefonie landelijk uitvalt. Het is belangrijk om als ziekenhuis in die ontwikkeling mee te gaan, zodat we voorbereid zijn, als het ons overkomt.”