Leren van Defensie: ‘Luister wat je team nodig heeft’

Hoe houd je je staande tijdens een crisis? En hoe werk je onder moeilijke omstandigheden toch op een goede manier samen? Oud-militair Sander Aarts geeft hier trainingen over. Welke tips zou hij crisisorganisaties geven?

Tijdens een crisis staan teams onder hoge druk. Wat is de fout die dan al snel gemaakt wordt? “Dat mensen geen tijd meer voor elkaar nemen”, zegt Sander. “Ik hoor vaak van management- of directieleden dat zij daar tijdens een crisis geen tijd voor hebben. De druk is te hoog.

Maar als wij in een oorlogsgebied met een anti-terreurteam een gebouw bestormden, was de druk ook ontzettend hoog. Wij moesten ons een weg naar boven vechten om op de bovenste etage de terroristen te arresteren. Hoe hoog die druk ook was, toch stopten we op elke etage even om te checken of iedereen oké was.

Is iedereen gereed om door te gaan? Of moeten we even wachten zodat iemand zijn wapen goed kan doen of omdat iemands bril beslagen is? Zonder dat moment van verbinding ben je sneller boven. Maar boven aangekomen, zul je merken dat je de helft van je team bent kwijtgeraakt.”

Je geeft trainingen aan het bedrijfsleven. Hoe train je die samenwerking?
“Dat doen we op verschillende manieren. We geven een team bijvoorbeeld één concrete opdracht. En we zeggen daarbij: zorg dat iedereen het haalt. Bij zo’n opdracht komen er bepaalde ego’s naar boven. Sommige mensen willen vooral graag zelf de eindstreep halen. Ze vergeten dat het een gezamenlijke missie is en dat je goed voor elkaar moet zorgen om de opdracht te halen.”

Welk element is daarin essentieel?
“Helder communiceren. Zorg dat iedereen zijn zegje kan doen. Onder hoge druk zie je vaak dat iedereen begint te roepen. Dat geeft veel ruis. Je moet leren dat je alleen iets zegt als dat echt iets bijdraagt aan het geheel. Ook dat betekent dat je je ego soms even aan de kant moet zetten. Je moet je bewust afvragen: draagt mijn informatie iets bij aan het geheel? Of kan ik beter mijn mond houden?”

Tijdens een crisis is het ook belangrijk dat je jezelf staande houdt. Hoe doe je dat?
“Dat is voor iedereen anders. Voor de een is het belangrijk om te leren om meer door te zetten en successen te ervaren. De ander kan groeien door beter te leren zijn grenzen aan te geven en te bewaken. Weer een ander heeft er baat bij om te leren hulp te vragen en te accepteren. Je hoeft niet altijd alles zelf te doen.”

Hoe komt dit terug in de trainingen die je geeft?
“Een onderdeel van een van onze trainingen is dat we mensen leren om met onbekende uitdagingen om te gaan. Dit doen we door mensen bloot te stellen aan een mentaal en fysiek pittig proces. We kijken hoe zij hierop reageren. Vervolgens geven we hen de tools om onder hoge druk goed te presteren en leren wij hen hoe zij dit in de praktijk kunnen brengen.”

Kun je een voorbeeld van zo’n tool noemen?
“Omgaan met stress is daar een voorbeeld van. Bij stress is het in de eerste plaats belangrijk dat je bij jezelf herkent dat je stress hebt. De een herkent dat bijvoorbeeld aan een droge mond. De ander voelt de spanning in zijn lichaam.

Vervolgens is het belangrijk om die stress te reduceren, bijvoorbeeld door je te focussen op je ademhaling. Dat zorgt ervoor dat je rustiger wordt en met meer afstand naar het probleem kunt kijken. Bedenk je daarna wat je gaat doen en hoe je dat gaat doen. Door dat te visualiseren ben je beter voorbereid.

Hoe je deze stappen precies doorloopt, is voor iedereen anders. Je moet persoonlijk ervaren wat voor jou het beste werkt. Maar het is wel essentieel dat je tijd creëert tussen de stressor en jouw reactie. Daarmee haal je de emotie weg en ben je in staat om op een betere, bewuste, doordachte manier te reageren.”

En hoe kun je leren om onder verzwaarde omstandigheden een betere leider te zijn?
“Ook dat is voor iedereen verschillend. De een heeft van nature de neiging om erg naar binnen te keren. Zo iemand kan een betere leider worden door te leren om directer te zijn en meer op de voorgrond te treden. De ander heeft de neiging om overal bovenop te zitten. Dan is het goed om te leren om meer los te laten.

In alle gevallen is het goed om als leider te weten wie je bent en waar je voor staat. In Afghanistan hadden wij bijvoorbeeld de opdracht om terroristen uit te schakelen. Dat kun je doen door een bom op zijn huis te gooien. Daarmee is de terrorist dood, maar het geeft ook veel onrust in de regio. Wij kozen ervoor om de terrorist te arresteren omdat onze kernwaarde was ‘stabiliteit brengen in de regio’ en niet ‘de oorlog winnen’. Weten waar je voor staat helpt om de juiste beslissingen te nemen.

In een team heeft iedereen zijn eigen kernwaardes. Een team met 12 mensen heeft al snel 36 verschillende kernwaardes. Als je dat samen terug weet te brengen naar drie gezamenlijke kernwaardes geeft dat een krachtig fundament aan het team.”

Waarom is dat belangrijk?
“Omdat je tijdens een crisis veel in onduidelijke omstandigheden terecht komt. Als wij op missie gingen, werd een deel van de eenheid wel eens afgescheiden van de rest. Je moest dan zelfstandig moeilijke beslissingen nemen zonder overleg. Het is dan goed om te weten wat de kernwaarde is waar je als team voor staat. Zo kun je toetsen of jouw manier van denken past bij die kernwaarde van het team. Het geeft je een moreel kompas.

Tegelijkertijd moet je ook weer niet te krampachtig aan die kernwaardes vasthouden. Verkramping is nooit goed. Zorg dat je de kernwaardes losjes vasthoudt. En blijf kritisch kijken of de vastgestelde kernwaardes nog wel bij jou passen.”

Je hebt het boek ‘Niet te breken’ geschreven waarin je terugkijkt op jouw militaire tijd bij de Special Forces. Kun je iets noemen dat je in die tijd geleerd hebt?
“Dat het belangrijk is om te luisteren naar je team en aan te voelen wat zij nodig hebben. Daar hoort ook het emotionele, menselijke aspect bij. Militairen maken heftige situaties mee. Ze hebben de neiging om meteen weer door te gaan. Het is immers hun werk. Maar ze hebben ook een proces nodig om te herstellen.

Hulp zoeken bij een externe partij is vaak hoogdrempelig. Daarom is het beter om in je team een cultuur te creëren waarin mensen open zijn over wat er in hen omgaat. Leidinggevenden kunnen daar een voortrekkersrol in spelen.

Leiders die altijd sterk zijn, sluiten zichzelf af. Leiders die laten zien dat zij ook stress of verdriet ervaren, maken zichzelf wat menselijker. Ze laten daarmee zien dat die gevoelens er mogen zijn, ook aan anderen in het team.

Leiders zijn soms bang dat ze hiermee hun autoriteit verliezen. Het tegendeel is waar. Leiders die altijd directief zijn, verliezen daarmee aan kracht. Leiders die alleen directief zijn als dat nodig is, hebben meer draagvlak in het team waardoor er op die momenten beter naar hen geluisterd wordt.”

Tijdens een crisis werken veel mensen onder hoge druk. Heb je nog een tip die je hen zou willen meegeven?
“Onder hoge druk werk je vooral met je verstand. De stress die ontstaat, slaat zich op in je lichaam. Dat moet er een keer uit. Je moet een keer ontladen. Je kunt lichamelijk ontladen door de situatie te evalueren. Zo verdwijnt de spanning uit je lichaam. Maar daarmee is de spanning in je hoofd nog niet verdwenen.

Je kunt de stress uit je hoofd reduceren door naar buiten te gaan, ademhalingsoefeningen te doen of door bijvoorbeeld aan yoga te doen. Mensen die een stressvolle dag hebben, denken soms ‘als ik straks thuis kom, kom ik tot rust’. Maar thuis is die stress nog niet verdwenen. Door even een rondje te lopen of ademhalingsoefeningen te doen in de auto naar huis, breng je dat stressniveau wel omlaag. Dat zorgt ervoor dat je thuis meer thuis kunt zijn.”