Interview
Maaike Tindemans, Foto: Studio 38C
Tekst:
Maaike Tindemans, Foto: Studio 38C
Verwachte leestijd: 4 min

Jet Bussemaker: ‘Een crisis vraagt ook om bottom-up ideeën’

“Een crisis vraagt om meer dan alleen een topdown-aanpak”, zegt hoogleraar Jet Bussemaker. Zij pleit voor moedige bestuurders die de ruimte geven aan goede initiatieven die bottom-up ontstaan.

“We staan in Nederland op een kruispunt. Als bestuurders zijn we gewend geraakt aan meten, weten en voorspellen. Deze tijd laat zien dat er meer is dan alleen de r-waarde van corona of het aantal boetes dat je kunt opleggen voor het overtreden van de avondklok. Deze tijd vraagt om bestuurders met moed die weten wat er speelt en oog hebben voor de mensen waar het om draait. Deze tijd vraagt om adoptief bestuur.”

Aan het woord is Jet Bussemaker, hoogleraar Wetenschap, beleid en maatschappelijke impact en voorzitter van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS). In het essay Coronamoe(d) pleit RVS voor moedige bestuurders die ruimte geven aan bottom-up ideeën.

Hoe kijkt u terug op de crisisaanpak van het huidige kabinet?
“In het begin van de crisis lag de focus erg op het bestrijden van het virus. Er was een topdown-aanpak en dat was onvermijdelijk. Er moest gehandeld worden.

Het RVS pleitte in mei 2020 al voor meer oog voor de kwaliteit van leven van de mensen waar het om gaat

Maar al snel kwamen er nieuwe vragen op en was het wenselijk om te kijken of er een andere crisisaanpak mogelijk was. Wij hebben hier in mei 2020 al een advies over uitgebracht met de naam ‘Samenleven is meer dan overleven’. De kern van dat advies is dat er meer ruimte komt voor maatwerk, waarbij er meer oog komt voor de kwaliteit van leven voor de mensen waar het om gaat. Wij gingen er toen al vanuit dat het virus nog wel even onder ons zou zijn.”

Waarom is het belangrijk dat die initiatieven bottom-up ontstaan?
“Omdat de veranderkracht van politici beperkt is. De hele wereld kijkt met hen mee en dat maakt het moeilijk om te experimenteren. Voordat ze het weten worden ze neergezet als draaikont of worden ze beticht van te weinig leiderschap. Ze hebben de denkkracht van de samenleving nodig om verder te komen.”

Kunt u een voorbeeld geven van een goed initiatief dat bottom-up is ontstaan?
“In de eerste golf moesten de verpleeghuizen hun deuren sluiten. Dit is een topdown-maatregel geweest. Toch waren er ook toen al verpleeghuisbestuurders die zeiden: ‘We staan het niet toe dat mensen overlijden zonder dat ze afscheid hebben kunnen nemen van hun dierbaren'. Zij hebben aparte ruimtes ingericht voor deze groep cliënten waar wel bezoek mocht komen, bijvoorbeeld in een uithoek van het gebouw. Zo hoefden deze mensen niet in eenzaamheid te sterven.”

Maar als veel mensen afscheid nemen van iemand die corona heeft, dan nemen zij het virus toch rechtstreeks mee de samenleving in?
“Niet iedereen die in een verpleeghuis overlijdt, is besmet met corona. En als iemand wel overlijdt aan corona, dan is daar ook wel iets op te bedenken. Dierbaren kunnen bijvoorbeeld afscheid nemen en daarna in quarantaine gaan.

In de eerste golf gingen de verpleeghuizen dicht. Toch waren er toen al verpleeghuisbestuurders die voor bepaalde groepen een uitzondering maakten.

Begrijp me niet verkeerd. Ik houd geen pleidooi om de teugels te laten vieren en kwetsbare groepen meer vrijheden te geven dan anderen. Ik pleit ervoor dat we met elkaar het gesprek aangaan en kijken wat er werkelijk aan de hand is in specifieke situaties. Wat is de kwaliteit van leven voor de mensen waar het om gaat? Wat zijn de werkelijke risico’s voor het verspreiden van het virus in die gevallen? En hoe maken we daar de juiste keuzes in?”

Kunt u nog zo’n voorbeeld noemen?
“In de gehandicaptenzorg bijvoorbeeld. Voor verstandelijk gehandicapten is fysiek contact erg belangrijk. Er zijn voorbeelden van medewerkers die bij de woongroepen voor gehandicapten introkken, zodat ze samen met hen één huishouden vormden. Daardoor hoefden ze geen 1,5 meter afstand meer van hen te houden en konden ze de bewoners gewoon een knuffel geven. Ik heb daar enorme waardering voor.

Maar dat soort initiatieven kun je niet topdown opleggen. Ze ontstaan als je mensen de ruimte geeft om met creatieve oplossingen te komen.”

Dit zijn mooie initiatieven. Maar hoe houd je dit als bestuurder in de hand? Voordat je het weet houdt niemand zich meer aan de 1,5-meter regel.
“Ik zie in de praktijk dat dat wel meevalt. Het is niet zo dat mensen meteen misbruik maken van de ruimte die ze krijgen, zeker niet in de langdurige zorg waar medewerkers gewend zijn om met lastige dilemma’s om te gaan. Het zorgt er juist voor dat mensen beter gaan nadenken over wat er werkelijk aan de hand is.

Voor verstandelijk gehandicapten is fysiek contact erg belangrijk.

Ze nemen de verantwoordelijkheid om daar zelf de juiste keuzes in te maken. Dat hoeft niet altijd te betekenen dat de coronaregels versoepeld worden. Ze kunnen ook besluiten om de regels in bepaalde gevallen juist strenger toe te passen.”

Hoe kun je dit als bestuurder op een goede manier doen?
“Een belangrijk criterium is dat je met alle stakeholders in gesprek gaat. Een goed voorbeeld is een verpleeghuis waarbij het voor de bewoners vrijwel onmogelijk was om 1,5 meter afstand tot elkaar te houden. Zij konden elkaar op die afstand niet verstaan, omdat zij allemaal slechthorend zijn. Het management is hierover in gesprek gegaan met de bewoners en de medewerkers. Samen is besloten om de 1,5-meter regel op die afdeling los te laten. Eén bewoner was het daar niet mee eens. Hij of zij vond het risico op besmetting te groot, als er geen afstand gehouden werd. Ze hebben toen afgesproken dat die bewoner op zijn kamer blijft.

'Ga met alle stakeholders het gesprek aan'

Dit voorbeeld laat zien hoe belangrijk het is dat je met de juiste partijen in gesprek gaat. Wat is voor de bewoners belangrijk? En zijn de medewerkers bij deze aanpak nog wel voldoende beschermd? Het is belangrijk om samen tot een goede oplossing te komen.”

En hoe ga je om met mensen die boos worden omdat de algemene regels niet meer voor iedereen gelden?
“In de eerste plaats is het belangrijk om heldere uitgangspunten te hebben die voor iedereen gelden. Het vraagt vervolgens moed van bestuurders om bepaalde groepen toestemming te geven om van die basisregels af te wijken.

En misschien is er dan wel een familie die boos wordt en stampij gaat maken. Ik vind dat je dan ook niet bang moet zijn om met die familie het gesprek aan te gaan. Het is belangrijk dat je uitlegt dat je achter het genomen beleid staat. En ik snap dat dat moeilijk is. Daar doe ik niet lichtzinnig over. Het is een zware verantwoordelijkheid voor bestuurders.”

Is praten altijd de oplossing?
“Praten en vooral goed luisteren. Jaren geleden ben ik betrokken geweest bij de uitrol van de HPV-vaccinatie voor meisjes. We merkten toen dat er weerstand was tegen die vaccinatie bij de ouders van de doelgroep. En telkens als we dat merkten, dachten we: ‘Ze hebben het niet goed begrepen. We gaan het nog een keer uitleggen’. Maar daarmee hadden we te weinig oog voor de echte emoties. Met nóg meer informatie konden we die emoties niet wegnemen.

'Met nóg meer informatie neem je de emoties niet weg'

Dat zie je in deze crisis weer. Het bekendste voorbeeld daarvan is het gesprek dat Diederik Gommers in het televisieprogramma Jinek voerde met Famke Louise. Daarin zag je hoe belangrijk het is om naar mensen te luisteren Gelukkig zie ik ook anderen, zoals burgemeesters, zulke gesprekken voeren.”

Tot slot, hoe zorg je ervoor dat mensen zich tijdens een crisis vrij voelen om met goede maatwerk initiatieven te komen?
“Dat doe je door de kwetsbare groepen actief te benaderen en het gesprek met hen aan te gaan. En dat zie je ook in de samenleving gebeuren. Er zijn bijvoorbeeld burgemeesters die actief jongerenorganisaties benaderen en vragen om mee te denken. Dat vraagt om een nieuwe manier van besturen, waarin je niet alleen vertelt hoe alles moet. Maar waarin je het echte dialoog aangaat en echt naar mensen gaat luisteren.”

03 februari 2021