Hoe gaat jouw team om met een langdurige crisis?

We krijgen de komende jaren waarschijnlijk vaker met langdurige crises te maken. Hoe houden crisisteams en hun organisaties zich staande als een crisis 36 uur of langer duurt? We vroegen het zes crisisexperts die onder meer de coronacrisis en de langdurige opvang van vluchtelingen uit Oekraïne meemaakten.

Waar liepen jullie tegenaan bij de vorige langdurige crisis?
“Vooral bij corona hadden we geen idee hoelang het zou gaan duren. De eerste weken was iedereen zo betrokken en druk dat er van het beter verdelen van taken of enige vorm van overdracht maar minimaal sprake was. Collega’s draaiden 80 tot 100 uur per week. Inclusief ikzelf, want mijn reguliere werk ging gedeeltelijk door. Je houdt het vol op adrenaline, wil helpen, maar merkt al snel dat het niet te lang moet duren.”

Hoe lukte het jullie om de processen te waarborgen?
“Veel collega’s hadden al ervaring in crisismanagement en we hebben ons allemaal flexibel en creatief opgesteld. We waren blij dat collega’s zonder ervaring met crisisbeheersing wilden bijspringen en ook alle crisispartners hebben ons ontzettend goed geholpen.”

En hoe merkten jullie dat het mensen te veel werd?
“Dit uitte zich in vermoeidheid en verminderde scherpte. In een crisis werken is echt anders dan dagelijks werk, vooral in de eerste weken. Je staat onder druk, er moeten dingen gedaan worden. Ondanks positieve wil, gaf een enkele collega aan hier niet geschikt voor te zijn. Dan moet je de keuze maken om te wisselen. Wat we niet hadden voorzien, is dat we zo veel juridische ondersteuning nodig hadden. Daar hadden we geen ervaring mee en ook de capaciteit niet voor.”

Welke oplossingen hebben jullie daarvoor gevonden?
“Samen met de veiligheidsregio Zuid-Limburg hebben we het Opschalingsproces Langdurige Crisis ontwikkeld. Het VIK monitort continu of er een crisis onze kant op komt. Als dat zo is ondernemen we meteen actie waardoor we alle relevante onderdelen direct in beeld hebben. We maken een programmamanager vrij, hebben voor elke rol een dubbele bezetting waarbij we vooraf weten wie welke rol krijgt, hebben piketregelingen, regelen juridische ondersteuning en hebben trainingen opgenomen in het proces, bijvoorbeeld voor teamvorming. En we zetten collega’s in van andere kolommen en afdelingen, zoals brandweer, GHOR, HRM, communicatie en inkoop. Daarbij blijft de reguliere manager verantwoordelijk voor de eigen processen en medewerkers, waarbij er aandacht is voor de crisisomstandigheden en de nazorg. Ook voor de manager.”

Waar liepen jullie tegenaan?
Jolanda: “Bij corona met name tegen de overbelasting van de medewerkers: collega’s worden moe en hebben ook privéafspraken. Een ander punt was de informatieoverdracht bij de wisseling van diensten. Daardoor ontstond de behoefte aan een andere manier van werken, maar die hadden we voor corona nog niet belegd. En naast de ‘crisiswerkzaamheden’ ging ook het reguliere werk nog door.”

En welke oplossingen hebben jullie daarvoor gevonden?
Sandra: “Bij langdurige crises verandert de vraag aan de veiligheidsregio’s. Daarbij is de vraag: welke mensen doen welke werkzaamheden en wat laten we liggen? Als regio hebben we een projectteam opgericht, waarmee we in geval van een crisis bekijken waarmee we te maken hebben: is het een flitscrisis of duurt het langer? Daarna beoordelen we wat we nodig hebben. Daarvoor hebben we een werkwijze ontwikkeld met verschillende fases. De eerste fase, de voorverkenning, start als er een signaal binnenkomt. Daarbij is de centrale vraag: moeten we hier iets mee als projectteam? Deze fase duurt een dag. We maken dan een plan van aanpak waarin we beschrijven hoe we willen acteren. Dan volgt de besluitvormingsfase, waarbij we het plan van aanpak voorleggen aan de directeur die toestemming moet geven om het projectteam daadwerkelijk te formeren. De directeur is ook degene die de lijn informeert.”

Jolanda: “Als het projectteam staat en gaat draaien, begint de operationele fase met een periodieke toetsing op van tevoren vastgelegde momenten. Na afloop volgt in de afrondende fase een evaluatie, zodat het team een goede overdracht kan doen naar de reguliere organisatie. Ook hebben we er bewust voor gekozen om niet in piketdiensten te werken. Als een crisis zich in de lauwe fase bevindt, is die af te handelen tijdens kantooruren. Zo niet, dan is het een flitscrisis en is de bestaande crisisstructuur in staat daarop te acteren."

Waar liepen jullie tegenaan?
“Bij de vluchtelingencrisis stonden we tijdens een periode van grote tijdsdruk voor de uitdaging om opvanglocaties te realiseren. Niet alleen moesten we geschikte locaties vinden, maar deze moesten ook snel worden verbouwd om al die mensen te kunnen huisvesten. De nood was hoog en de tijd beperkt, wat resulteerde in lange werkweken van meer dan 70 uur. Tijdens deze periode van hoge druk waren sommige collega’s aan het eind van hun latijn.”

Welke oplossingen hebben jullie daarvoor gevonden?
“Dankzij een goede planning en het harde werk van het team hebben we het toch voor elkaar gekregen. Ondanks de druk, waren we gefocust op het leveren van wat er nodig was om mensen zo snel mogelijk een veilige plek te bieden. De samenwerking was daarbij essentieel; we hebben allemaal nauw samengewerkt, onze taken goed verdeeld en elkaar ondersteund waar nodig. Door effectief te plannen en onze krachten te bundelen, konden we de opvanglocaties op tijd realiseren en de noodzakelijke verbouwingen succesvol afronden.”

Hoe lukte het jullie om de processen te waarborgen?
“Tijdens deze intensieve periode, en zeker op het moment dat we merkten dat de werkdruk sommige collega’s te veel werd, hebben we direct een plan van aanpak opgesteld. We hebben gekeken naar de werkverdeling en gezorgd voor extra ondersteuning waar nodig. Daarnaast hebben we momenten ingebouwd voor rust en pauzes, zodat iedereen mentaal en fysiek kon blijven functioneren. Door bovendien regelmatig de voortgang te evalueren en aanpassingen te maken, konden we ervoor zorgen dat het team gemotiveerd bleef en iedereen de taken efficiënt kon uitvoeren. Dit was cruciaal om de opvanglocaties op tijd te realiseren, zonder dat de werkdruk te hoog opliep voor het team. Dit is goed gelukt.”

Waar liepen jullie tegenaan?
Petra: “In de beginfase van de coronacrisis tegen het feit dat maar weinig mensen beseften dat dit een ongekend lange crisisinzet ging worden. Er werden geen keuzes gemaakt tussen reguliere en crisistaken.”

Hoe merkten jullie dat het mensen te veel werd?
Sander: “We waren scherp op de signalen over het welzijn van collega’s en hanteerden ANNA: altijd nagaan, nooit aannemen, want er kan ook iets heel anders spelen. Bijvoorbeeld in de privésfeer.”

Welke oplossingen hebben jullie daarvoor gevonden?
Petra: “In aanloop naar de tweede golf heb ik aangestuurd op een vrijgemaakt crisisteam en duo-leiderschap. We hebben een divers team samengesteld met collega’s die het teambelang voor het eigen belang stelden, en kaders neergezet voor hoe we gingen functioneren. Sander en ik zorgden bovendien voor behoud van ons eigen energielevel.”

Sander: “Met humor, gezelligheid en het tonen van kwetsbaarheid hebben we gezorgd voor een goede werksfeer. Door onze taakverdeling had ik veel contact met de teamleden. Ik pikte signalen op, Petra besprak deze indien nodig met het management of bestuur.”

Petra: “Scenariodenken en prioriteren is van groot belang bij langdurige crises. Daardoor voorzagen we escalaties en konden we bestuurlijke besluitvorming voldoende zorgvuldig doorlopen. Ook gaf het ons de tijd om de ambtelijke organisatie voor te bereiden op de uitvoering en ons tijdig te herorganiseren als een nieuwe crisisfase zich aandiende.”

Sander: “We hebben al snel inzichten uit verschillende organisaties en wetenschap gebruikt. In maart 2020 is bijvoorbeeld een gedragswetenschapper toegevoegd aan het operationele team, omdat we beseften dat gedragsmonitoring en -beïnvloeding essentieel was.”

Petra: “In complexe crises is daarnaast het ordenen van vraagstukken van belang. Wat is van de algemene kolom, wat van de functionele, en waar gaan deze twee elkaar raken? Dus: bestuurlijk vooruitdenken, voorzien waar de knelpunten in de samenwerking zich gaan voordoen en wat de maatschappelijke reactie gaat zijn op maatregelen.”