Gemeentelijke crisisbeheersing: ‘Samen staan we sterker’

Gemeentes hebben vaak weinig capaciteit voor crisisbeheersing. Daarom hebben 26 Utrechtse gemeentes in 2014 de krachten gebundeld. Nu, 7 jaar later, willen ze die samenwerking nog efficiënter en effectiever gaan inrichten. Hoe hebben zij dat voor ogen? Een interview met de crisismanagers Xander Bult (gemeente Veenendaal en Renswoude) en Gerald van der Linden (gemeente Houten).

Een gemeente kan met allerlei crises te maken krijgen, zoals een brand, een digitale aanval, een flat die geëvacueerd moet worden, een langdurige stroomstoring of maatschappelijke ontrust rondom de opname van vluchtelingen. “Als gemeente zijn we dan verantwoordelijk voor de impact hiervan op de bevolking”, zegt Gerald van der Linden, adviseur crisisbeheersing bij de gemeente Houten.

“Dit betekent dat we in de acute fase van een crisis verantwoordelijk zijn voor bevolkingszorg, waaronder crisiscommunicatie en publieke zorg. Bij een crisis, zoals een brand of een ontruiming, komen mensen soms plotseling op straat te staan. Zij zijn zelf verantwoordelijk om snel onderdak te vinden, bijvoorbeeld bij vrienden of familie. We gaan dus niet op voorhand al sporthallen inrichten met veldbedden. Maar als mensen geen onderdak kunnen vinden of als het om een kwetsbare groep gaat, dan regelen wij iets voor hen.”

“Ook zijn we verantwoordelijk voor de nafase”, zegt Xander Bult, adviseur crisisbeheersing bij de gemeente Veenendaal en Renswoude. “Een voorbeeld van een crisis is een winkelcentrum dat dicht moet vanwege asbest. Je krijgt dan te maken met gedupeerde ondernemers. Wij zijn als gemeente verantwoordelijk om dat goed af te handelen. Daar zitten bijvoorbeeld ook juridische en financiële aspecten aan.”

In 2014 hebben jullie besloten om met 26 Utrechtse gemeentes meer samen te gaan werken. Waarom wilden jullie dat graag?
“Omdat we tot de conclusie waren gekomen dat je als gemeente vaak te weinig mankracht hebt om een crisis goed te managen. Stel dat je als gemeente te maken krijgt met een grote crisis, zoals het Stint-ongeval in 2018 in Oss. Dan heb je direct een aantal collega’s crisiscommunicatie nodig, die niet iedere gemeente voorhanden heeft. Een middelgrote gemeente heeft in de basis een paar fte aan crisiscommunicatie beschikbaar, maar dat is onvoldoende voor de enorme media-toestroom die je tijdens zo’n crisis krijgt. In de aanloop naar 2014 hebben we in het project ‘Nodig of overbodig’ onderzocht hoe we dat beter konden inrichten. We hebben toen met 26 Utrechtse gemeentes afgesproken dat we tijdens een crisis voor elkaar klaarstaan.”

Hoe hebben jullie dat ingericht?
“We hebben in samenwerking met de veiligheidsregio Utrecht een piket-organisatie opgezet met zo’n 14 regionale piketfuncties. Dit betekent dat elke gemeente bij een grote calamiteit op een knop kan drukken. Vervolgens staan er specialisten uit andere gemeentes klaar om te helpen.”

Jullie willen deze organisatie nu verder doorontwikkelen. Wat zijn de knelpunten waar jullie nu tegenaan lopen? En hoe willen jullie daar een verbeterslag in maken?
“We merken dat we te veel piketfuncties en piketgroepen hebben. Daardoor is het moeilijk om een organisatie op sterkte te houden. Het aantal verschillende functies is zo groot, dat de kans klein is dat je wordt opgeroepen. Dat werkt niet motiverend. Het maakt het moeilijk om mensen te binden en te boeien.

Ook is het in deze constructie lastig om gemeentes aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. We hebben natuurlijk mankracht nodig om de organisatie op sterkte te houden. Daarom hebben we een verdeelsleutel afgesproken. Een grote gemeente levert meer mankracht dan een kleine gemeente. Maar in de praktijk zien we vaak dat mensen het druk hebben. Daardoor leveren gemeentes soms niet de capaciteit die we hebben afgesproken. We hebben geen middelen om hen daartoe te verplichten.”

Hoe willen jullie dit verbeteren?
“We hebben allereerst een werkgroep samengesteld waarin de verschillende gemeentes vertegenwoordigd zijn. We komen eens per 2 weken samen. Zo houden we de vaart erin. Samen kijken we hoe we de crisisorganisatie kunnen verbeteren. We hebben al enkele uitgangspunten opgesteld. We zijn nu aan het kijken hoe we de gouvernance zo kunnen inrichten dat de kwaliteit van de crisisorganisatie geborgd is.”

Wat zijn die uitgangspunten?
“Tijdens een crisis moeten er verschillende taken uitgevoerd worden. Een van onze uitgangspunten is dat deze taken uitgevoerd worden door mensen die hier in hun reguliere werk het dichtste bij staan. Om een voorbeeld te noemen: crisismanagement is een vak. Je kunt niet van mensen verwachten dat zij dat vak beheersen, als zij dat vrijwel nooit doen. Daarom kunnen bepaalde taken het beste uitgevoerd worden door een crisismanager. Voor andere taken kun je misschien beter andere partijen inschakelen. Het Rode Kruis heeft bijvoorbeeld veel expertise in het opvangen van slachtoffers. Het is logisch om dat aan hen over te laten, waarbij je als gemeente natuurlijk wel de regie houdt.

Een tweede uitgangspunt is dat we zo veel mogelijk samenwerken op thema en dat onze aanpak zo eenduidig mogelijk is. Het derde uitgangspunt is dat de samenwerking niet meer vrijblijvend is. De gemeentes conformeren zich aan de organisatie en daar hoort ook een inzet bij. Het vierde uitgangspunt is dat we flexibel en wendbaar zijn. Ook gaan we uit van de zelfredzaamheid van de inwoners tijdens grote calamiteiten en rampen.. De crisisorganisatie dient alleen als vangnet. En het laatste uitgangspunt is dat we zorgen voor een gezamenlijk kwaliteitssysteem. Het is belangrijk dat mensen opgeleid, getraind en geoefend zijn. Dus we vragen van de mensen dat zij de juiste kwalificaties hebben.”

Het is nu zaak om te komen tot een goede gouvernance-structuur. Hoe ver zijn jullie daarmee?
“Daar zijn we nog mee bezig. Misschien is het bijvoorbeeld goed om met één gemeentesecretaris te gaan werken met mandaat die de hele crisisorganisatie aanstuurt. We moeten de ideeën die we daarover hebben nog beter uitwerken. We hopen dat ons plan in maart 2022 klaar is. Vervolgens moet het goedgekeurd worden door de verschillende gremia, waarna we volgens de nieuwe structuur gaan werken.”

Voor het managen van een crisis heb je ook mensen nodig die de lokale situatie kennen. Hoe borgen jullie dat in zo’n grote, gemeente-overstijgende crisisorganisatie?
“Ons uitgangspunt is dat de kernfuncties altijd door de eigen gemeente worden ingevuld. Een voorbeeld daarvan is de crisiscommunicatie. Veel burgemeesters werken natuurlijk het liefste met hun eigen communicatieadviseur, ook tijdens een crisis. Deze communicatieadviseur kan een keer op vakantie zijn. En bij een grote crisis kan hij misschien niet 24/7 beschikbaar zijn. Daarom kan hij bij een grote crisis ook rekenen op de hulp van crisiscommunicatieadviseurs van andere gemeentes. Zo heeft de gemeente meer mankracht tot haar beschikking. Bovendien brengt een adviseur uit een andere gemeente natuurlijk ook veel waardevolle ervaring en expertise met zich mee.”

Wat hopen jullie dat de verbeterde samenwerking gaat opleveren?
“Een flexibele, efficiënte, slagvaardige crisisorganisatie waar alle 26 gemeentes op terug kunnen vallen. Ook verwachten we dat het winst oplevert als een crisis in verschillende gemeentes eenduidig wordt aangepakt, inclusief de functiebenamingen. Een crisis houdt zich niet aan de gemeentegrenzen. Dat bevordert de samenwerking tussen de 25 veiligheidsregio’s. De recente Wet Veiligheidsregio’s heeft hier ook aanbevelingen voor gedaan.”

Wat hopen jullie op de lange termijn te bereiken?
“Het zou mooi zijn als we onze aanpak in de toekomst ook kunnen afstemmen op de aanpak van de gemeentes in de aangrenzende veiligheidsregio’s.”

En hoe hopen jullie dat de organisatie zich de komende jaren inhoudelijk doorontwikkeld?
“De crisisorganisatie die we nu opzetten is gericht op bevolkingszorg. Maar deze methodiek van strategische besluitvorming leent zich ook bij uitstek voor andere soorten crises, zeker bij crises en calamiteiten waarbij er snel besloten moet worden, vanwege de maatschappelijke druk en de impact.

Als gemeentes krijgen we in de toekomst met meer verschillende soorten crises te maken. Een cybercrisis is daar een voorbeeld van. We hopen dat de crisisstructuur die we nu opzetten in de toekomst ook gebruikt gaat worden voor dat soort crises.”