Evaluatie 1e golf: ‘Ik wilde zo kritisch en objectief mogelijk zijn’

Hoe evalueer je de eerste golf van de coronacrisis zonder dat je gaat vingerwijzen? Cornelie van Hunnik van Meander Medisch Centrum nam de positieve punten als uitgangspunt en keek van daaruit naar mogelijke verbeterpunten.

Meander Medisch Centrum in Amersfoort zag de eerste golf van de coronacrisis al ver van tevoren aankomen. “Meestal is een crisis een flitsramp”, zegt Cornelie van Hunnik, adviseur kwaliteit en veiligheid met als aandachtsgebied crisisbeheersing. “Deze crisis kwam langzaam op ons af. Dus toen de eerste besmetting in Nederland werd vastgesteld, hebben we ons OT geactiveerd. Bij de eerste besmetting in Meander werd ook het CBT bij elkaar geroepen. Zo waren we de crisis altijd één stap voor.”

Wat viel je op in de manier waarop Meander deze crisis oppakte?
“De enorme betrokkenheid. Toen we het OT voor het eerst bij elkaar riepen, zaten we met 40 mensen om tafel. Met zo’n grote groep kom je natuurlijk niet tot efficiënte besluitvorming. Daarom hebben we gekeken wat de belangrijkste taken waren en zijn we met afvaardigingen gaan werken. Maar het zegt wel iets over de enorme bereidheid om een bijdrage te willen leveren.

Die betrokkenheid zag ik ook op andere momenten. De tweede helft van maart werden er bijvoorbeeld extra maatregelen afgekondigd. Nog voor de afkondiging van deze landelijke maatregelen, werd er al een triagetent geregeld en gingen alle andere toegangsdeuren op slot. Datzelfde weekend werd de Spoedeisende Hulp anders gestructureerd met een onderverdeling in een schone en vieze kant. Ik vond dat zo indrukwekkend. Daaraan kun je zien dat ziekenhuismedewerkers gewend zijn om niet alleen met de crisisorganisatie mee te denken, maar ook daadwerkelijk de handen uit de mouwen te steken.”

Wat raakte jou het meest aan de crisis als geheel?
“De ongekende omvang. We kregen natuurlijk een centrale toegangscontrole en een striktere bezoekersregeling. De winkels waren dicht en de gangen waren vrijwel leeg.

Als crisisorganisatie heb je natuurlijk je eigen werkzaamheden. We hadden dagelijks overleg met het OT, het CBT en het ROAZ. Dat is mijn werk, dus daar vond ik al snel mijn ritme in. En dat gaat elke dag door. Maar ondertussen loop je in een ziekenhuis dat uitgestorven is. Dat maakte veel indruk op mij.”

Na de crisis vond je het belangrijk om snel te evalueren. Hoe heb je dit aangepakt?
“Ik had nog nooit eerder een crisis alleen geëvalueerd. In mijn vorige baan was ik altijd onderdeel van een team. Om het goed aan te pakken, heb ik de hulp van een externe consultant ingeschakeld. Samen zijn wij tot een evaluatiekader gekomen.

Binnen Meander is besloten om op zoek te gaan naar de factoren die hebben bijgedragen aan het succesvolle optreden van de crisisorganisatie, zonder de ogen te willen sluiten voor aspecten die minder goed zijn gegaan. Het is namelijk erg gemakkelijk om met de vinger te wijzen en te benoemen wat er allemaal fout is gegaan. Maar feit is dat we ziekenhuisbreed een enorme prestatie hebben geleverd. Iedereen heeft alles op alles gezet om deze crisis te bezweren. De Raad van Bestuur vond het belangrijk om dat te benoemen. Daarom is deze insteek gekozen.”

Maar een evaluatie dient ook om te leren van je fouten. Hoe heb je daarvoor gezorgd?
“Door de juiste deelvragen te stellen. Daarbij ben ik uitgegaan van de waardes waar wij 365 dagen per jaar voor staan. Dus: heeft de patiënt centraal gestaan? Heeft Meander voldoende oog gehad voor het team en de medewerkers? Hoe was de besluitvorming, wat waren de gevolgen en waren er financiële belemmeringen? Hoe heeft Meander de kwaliteit van zorg geborgd? En hoe verhield Meander zich tot de keten? Aan de hand van die vijf pijlers heb ik de kansen voor verbetering in kaart gebracht.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?
“De structuur van de crisisorganisatie. De command and control-structuur heeft goed gewerkt. We hebben daar weinig aanpassingen aan hoeven te doen. We zagen wel dat er in die structuur weinig aandacht was voor de belangen van de verpleegkundigen. We hebben de structuur nu zo aangepast dat zij beter vertegenwoordigd zijn in de crisisorganisatie.”

Hoe was het om deze evaluatie zelf te maken en niet in teamverband?
“Dat had voor- en nadelen. Het voordeel was dat ik snel kon werken. Eind juli was de evaluatie af en heb ik hem gepresenteerd aan de portefeuillehouder crisisbeheersing van de Raad van Bestuur. Zo hadden we voldoende tijd om de lessons learned snel te implementeren, zodat we goed voorbereid zijn op de tweede golf.

Het nadeel was dat ik een sparringpartner miste. Daarom ben ik actief op zoek gegaan naar mensen die het concept kritisch voor mij konden doorlezen, zoals de collega’s op mijn eigen afdeling en mensen die verantwoordelijk zijn voor de crisisbeheersing in andere organisaties.”

Wat was de belangrijkste feedback die je kreeg?
“Dat ik bij A moet beginnen. Veel elementen zijn voor mezelf vanzelfsprekend. Maar dat geldt niet voor de mensen die de evaluatie lezen. Daarom is het belangrijk om ook die vanzelfsprekendheden wel te benoemen.”

En wat vond je zelf belangrijk bij het schrijven van de evaluatie?
“Ik wilde het zo objectief mogelijk houden. Daarom heb ik bijvoorbeeld geen namen in de evaluatie opgenomen, maar alleen functies. Ik wil hiermee voorkomen dat ik ga vingerwijzen. Het is belangrijk dat ik niet in die valkuil stap, want bij een evaluatie gaat het niet om de schuldvraag. Het gaat erom wat je ervan kan leren.”

Inmiddels is de tweede golf een feit. Hoe heb je ervoor gezorgd dat jullie hier goed op voorbereid zijn?
“We hebben een integraal COVID-draaiboek gemaakt. Hierin hebben we 4 alarmfases opgenomen, namelijk groen, oranje, rood en zwart. Voor elke alarmfase hebben we omschreven wat dit betekent en waar het omslagpunt ligt. Oranje betekent bijvoorbeeld dat het afschalen van de reguliere zorg tot de mogelijkheden behoort.”

Hoe heb je bepaald waar dat omslagpunt naar een volgende alarmfase precies ligt?
“Daarvoor hebben we met alle belanghebbenden om tafel gezeten. Dat was niet alleen de afdeling infectiepreventie en de medisch specialisten, maar bijvoorbeeld ook de mensen die verantwoordelijk zijn voor het opleidingsprogramma, radiologie en de schoonmaak. Ook de huisartsen en apotheek waren vertegenwoordigd.

Met al die betrokkenen samen hebben we bepaald wanneer het voor hen nodig is om over te gaan op de volgende alarmfase. Zo zijn we tot een eenduidig draaiboek gekomen.”

Is er iets dat je zelf anders wil doen bij een tweede golf?
“Tijdens de eerste golf hebben we geen wisseling van de wacht gehad. Alle sleutelfunctionarissen bleven zelf – week in week uit - hun eigen rol vervullen. Bij een tweede golf hoop ik dat alle sleutelfunctionarissen iemand aanwijzen die hen kan vervangen en die ze ook op de hoogte houden van de ontwikkelingen. Zo is de continuïteit beter geborgd.”

En wat vind je belangrijk voor de langere termijn?
“Dat we aandacht houden voor het welzijn van het personeel. Tijdens de eerste golf werden we overspoeld met aandacht. Dat was echt prachtig. De hal stond vol met bloemen en er werden tijdschriften en gebak gebracht. Na die eerste golf ebde dat weg.

Maar het blijft belangrijk om oog te houden voor het welzijn van de medewerkers. Er is namelijk fundamenteel iets veranderd. Mensen hebben een crisis meegemaakt en dat heeft iets met hen gedaan, zowel gerelateerd aan het werk als in de privésfeer. Wij hebben daar aandacht voor vanuit ons mental support team, vanuit P&O en vanuit de Raad van Bestuur. En dat blijft belangrijk, ook als de crisis straks voorbij is.”