Interview
René de Jong en Maaike Tindemans
Tekst:
René de Jong en Maaike Tindemans
Verwachte leestijd: 3 min

Duitse professor: ‘We kunnen veel van Nederland leren’

'Nederlandse organisaties zijn beter voorbereid op een crisis dan Duitse', zegt professor Veiligheidskunde André Röhl. Tegelijkertijd ziet hij ook dat er nog een weg te gaan is. 'Er is meer competentieontwikkeling nodig.'

“De afgelopen jaren is er veel discussie geweest over de noodzaak van BCM en risicomanagement”, zegt André Röhl, professor Veiligheidskunde aan de NBS Northern Business School in Hamburg. “We zien dat dit in veel organisaties heeft geleid tot nieuwe processen en standaarden. Dit heeft geholpen om tijdens de coronacrisis snel te reageren. Tegelijkertijd moeten we ook erkennen dat het moeilijk is om met zo’n nieuwe crisis om te gaan.”

Wat kunnen organisaties doen om crisisbeheersing naar een hoger niveau te brengen?
“Crisisbeheersing is meer dan alleen het volgen van regels en richtlijnen. Het gaat ook om het vermogen om beslissingen te nemen in complexe situaties. Daar is meer opleiding en competentieontwikkeling voor nodig. Ook zou het goed zijn als er meer interactie komt tussen organisaties zodat er een veerkrachtig systeem ontstaat.”

Wat kunnen Nederlanders en Duitsers van elkaar leren?
“We kunnen in Duitsland veel van Nederland leren. De mate waarin een land zich ontwikkelt in crisisbeheersing is grofweg afhankelijk van twee aspecten, namelijk de ervaringen van organisaties en de normen die regelgevers vaststellen. Ik heb de indruk dat Nederland succesvoller is in het combineren van deze twee gebieden dan Duitsland. Bovendien staan Nederlanders meer open voor nieuwe technologieën.

'Crisisbeheersing is meer dan het volgen van regels'

De Duitse achterstand komt met name doordat Duitse organisaties het na de koude oorlog niet meer nodig vonden om zich voor te bereiden op een crisis. De voornaamste dreiging was immers voorbij. De afgelopen jaren is die houding enigszins aan het veranderen. Toch blijkt uit een klein recent onderzoek van een van onze studenten dat 55% van de organisaties geen effectieve crisisbeheersing heeft. Dit onderzoek werd voor de pandemie gehouden. Dus ik denk dat we met name in crisisbewustzijn en in de mate van voorbereiding op een crisis nog veel van Nederland kunnen leren.”

Veel organisaties hebben nu net een grote crisis achter de rug. Hoe kunnen zij veerkrachtig uit deze crisis komen?
“Het is niet de crisis zelf die een organisatie veerkrachtiger maakt. Een organisatie moet een crisis allereerst zien te overleven. Vervolgens zijn het de evaluaties die voor veerkracht zorgen. Het vermogen van een organisatie om tot een goede zelfanalyse te komen, maakt deel uit van die veerkracht. Een goede zelfanalyse is een voorwaarde om sterker uit de crisis te komen.”

Hoe kan een organisatie zorgen voor een goede zelfanalyse?
“In de eerste plaats is het belangrijk om de zakelijke impactfactoren van de organisatie te kennen. Dit bevordert het vroegtijdig herkennen van een potentiële crisis. Ik ben geen grote fan van mooie workshops die mogelijke en onmogelijke crisisscenario’s creëren, omdat dit eindeloos is. Daar zie ik de praktische waarde niet van in.

Ik geef de voorkeur aan een soort horizon-scanning. Dit wil zeggen dat een organisatie de impactfactoren vaststelt en via big data scant op mogelijke, belangrijke veranderingen. Het kennen van de interacties tussen de verschillende impactfactoren helpt een organisatie om zich aan te passen aan de nieuwe, gewijzigde omstandigheden.

'We moeten de netwerken versterken'

Om dat te realiseren, moet deze kennis en denkwijze in de organisatie verspreid worden. Zo ontstaat er een cultuur voor een systematische veranderingscoördinatie. Uiteindelijk zou je kunnen zeggen dat veerkracht niet het gevolg is van een overleefde crisis, want gelukkig komt een echte crisis niet vaak voor. Veerkracht is het gevolg van het goed kunnen omgaan met een potentiële crisis.

En er is nog een ander aspect. Zoals we tijdens de coronacrisis gezien hebben, is het ook belangrijk om rekening te houden met het systeem waar een organisatie een onderdeel van uitmaakt. De veerkracht van een organisatie wordt beïnvloed door de veerkracht van omliggende organisaties, autoriteiten en gemeenschappen. We moeten de netwerken versterken.”

In hoeverre draagt een goede crisisbeheersing bij aan een veerkrachtige organisatie?
“Crisisbeheersing is een taak en veerkracht is een kenmerk of een competentie. Een goede crisisbeheersing is een essentieel onderdeel van veerkracht, maar het is vooral gericht op een uitzonderlijke situatie, terwijl veerkracht een continu proces is. Effectieve veerkracht betekent ook dat een organisatiecultuur een behendige besluitvorming en een verantwoordelijk en transformationeel leiderschap bevordert. Dus uiteindelijk hebben veerkrachtige organisaties misschien niet veel crisismanagement nodig omdat ze zelf al op een goede manier met ongunstige situaties omgaan. Crisismanagement is alleen de facilitator. Crisismanagement kan leiden tot meer veerkracht, maar is verre van de enige drijfveer.”

Hoe hoopt u dat organisaties zich ontwikkelen waardoor ze in de toekomst veerkrachtiger zijn?
“Ik hoop dat steeds meer organisaties zich bewust worden van hun verantwoordelijkheden bij het bieden van veiligheid. En ik hoop dat zij zich meer gaan focussen op de systematische benadering bij het omgaan met potentiële risico’s en crises. Dit betekent ook veel meer training.

Daarnaast hoop ik op een betere samenwerking tussen organisaties om zo de crisisrespons van het hele systeem te verbeteren. In Duitsland hebben we daarvoor in ieder geval een betere coördinatie door de lokale overheden nodig.

'Nieuwe technologieën geven organisaties meer mogelijkheden'

Tenslotte hoop ik, nu het tijdperk van de digitalisering is aangebroken, dat er nieuwe, betere tools komen voor horizonscanning, scenario-analyse en ter ondersteuning van het besluitvormingsproces in het algemeen. Nieuwe technologieën maken het toegankelijker voor organisaties om aan crisisbeheersing te doen. Het geeft bijvoorbeeld meer mogelijkheden om trainingen te geven zonder veel middelen te gebruiken. Ik hoop dat organisaties dit oppakken en dat ze hun veerkracht hiermee naar een hoger niveau brengen.”

Dit interview is onderdeel van een tweeluik. Het tweede artikel verscheen half september. Daarin ging André Röhl in op het onderwerp ‘besluitvorming’.

31 augustus 2020