Amphia tijdens corona: ‘Ook de derde golf was heftig’

Was de derde coronagolf voor ziekenhuizen minder hevig dan de eerste twee? Niet volgens Lotte van Houtert, coördinator crisisbeheersing van het Amphia Ziekenhuis in Breda. “Elke periode was een marathon.” Ze vertelt hoe zij het hoofd koel hield in het heetst van de strijd.

Nederland heeft drie coronagolven achter de rug en de zorgen over het virus zijn nog niet verdwenen. Eén van de zwaarst getroffen provincies tijdens de gehele crisis tot nu toe is Noord-Brabant. Onder meer Amphia in Breda, één van de grootste topklinische ziekenhuizen van Nederland, heeft onder enorme druk gestaan.

Het crisisteam van Amphia, tijdens corona omgedoopt tot OMT, bestond uit zo’n tien tot vijftien mensen, waaronder coördinator crisisbeheersing Lotte van Houtert. Tijdens een crisis verbindt zij interne vraagstukken met oplossingen van buitenaf. Ook voorziet ze het team van relevante informatie uit de media, van andere organisaties en de landelijke zorg in het algemeen.

Volgens Van Houtert is de coronacrisis tot nu toe de zwaarste periode in haar carrière geweest, maar zeker ook de meest leerzame.

In hoeverre was de derde golf anders voor Amphia?
“De eerste golf kenmerkte zich door de snelheid, onzekerheid en het ontbreken van landelijke initiatieven zoals het Landelijke Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding. In de tweede en zeker in de derde golf waren die er wel. Daarnaast was er tijdens de derde golf een minder snelle toename van coronapatiënten. Daardoor konden we de reguliere zorg op een meer verantwoorde manier afschalen en weer opschalen. Het gaf ons meer ademruimte en tijd om na te denken over de nodige vraagstukken.”

Dus het was minder heftig?
“Die derde golf was ook heftig, want het totaal aantal patiënten in het ziekenhuis werd er niet minder om. We beschouwden elke periode als een marathon waarin we het maximale vroegen van onze personeelscapaciteit. Tussen die golven door wordt inhaalzorg uitgevoerd, dus je vraagt je medewerkers nog steeds om te blijven komen. Het is niet zo dat je hele personeelsbestand drie weken vakantie kan nemen.”

Dus capaciteit bleef de grootste uitdaging?
“Tijdens alle golven. In de reguliere situatie stemt een ziekenhuis al precies af hoeveel personeel er per patiënt nodig is.

De meeste ziekenhuizen hebben meer beddencapaciteit dan personeelsleden om die bedden te bemannen. We hebben situaties gehad waarin wij kamers vrij hadden omdat we domweg geen mensen hadden om aan het bed te zetten.”

Wat heb je toen gedaan?
“We hebben samen met het Regionaal Overleg Acute Zorg gekeken of we, gezien deze crisissituatie, iets konden aanpassen aan de ratio personeelsleden per patiënt. Maar daar zit uiteindelijk ook een grens aan.”

Is er een moment geweest dat Amphia langs het randje is gegaan?
“Ja, vooral tijdens de eerste golf, vanwege het landelijk tekort aan persoonlijke beschermingsmiddelen. Als we geen mondkapjes meer hebben omdat ze wereldwijd niet geleverd worden, kunnen we personeelsleden niet op een veilige manier zorg laten verlenen. Dat is spannend, want je hebt er als ziekenhuis geen invloed op. Maar de beslissing om geen zorg te verlenen vanwege een tekort aan mondkapjes, is gelukkig uitgebleven.”

Dat was voor jou ook vast een lastige periode
“Zeker. In Brabant zaten we toen echt in de voorlinie van Nederland met de hoeveelheid coronapatiënten in ons ziekenhuis. Daaruit ontstaan intern bepaalde hulpvragen die bij mij of een collega worden neergelegd.

Je wilt dan heel graag een probleem voor je organisatie oplossen, want je voelt de urgentie. Maar als dat nog niet kan, moet ik ‘nee’ verkopen. Dat vind ik lastig.”

Is er zo’n moment geweest?
“Ja. Op een gegeven moment hadden we extra personeel nodig om aan de zorgvraag op de IC en SEH te kunnen voldoen. Aan mij werd de vraag gesteld of Defensie, het Rode Kruis of een privékliniek iets voor ons konden betekenen. Maar tijdens mijn veldonderzoek concludeerde ik dat de buitenwereld voor dat type personeel nog niet aan de vraag kon voldoen.”

Hoe heb je dat toen opgelost?
“Eigenlijk was er nauwelijks een oplossing mogelijk. Ik heb zowel via formele als informele kanalen de personen gesproken die mij antwoord konden geven op de vraag wat mogelijk was en wanneer. En als het niet mogelijk was, waarom niet? Want dan kan ik een zo eerlijk mogelijk antwoord teruggeven aan het crisisteam.”

En dat antwoord is ‘nee’
“Ja, maar daar moet je niet bang voor zijn, ook al is het crisis. Want dan weet het team ook waar het aan toe is. Natuurlijk wil je ze niet teleurstellen, maar het is niet zo dat jij dat doet. Het is overmacht. Je hebt liever de waarheid dan dat de kwestie door blijft etteren en het team voor verrassingen komt te staan.

‘Nee’ is ook een antwoord. Als er vanuit externe ketenpartners niets mogelijk is, dan is het aan mijn bestuurders om daar op een hoger niveau mee aan de slag te gaan. De actie die nodig is om uiteindelijk iets voor elkaar te krijgen, kan ook buiten mijn macht liggen.”

Hoe houd je zelf het hoofd koel in dat soort periodes. Is dat training of zit je zo in elkaar?
“Een combinatie van beide. Ik ben sowieso erg georganiseerd. In stressvolle situaties ben ik in staat snel de juiste oplossing te vinden, maar ik kan ook de rust bewaren om dingen in perspectief te zien.”

Wat bedoel je daarmee?
“Als ik met een hoeveelheid actiepunten uit een overleg kom, begin ik gewoon met hetgeen dat de hoogste prioriteit heeft. Mij druk maken over de acties die nog openstaan, is verspilde tijd. En wanneer ik iets zelf niet kan oplossen, vraag ik hulp aan een collega. Je kunt de crisis niet in je eentje oplossen. Dat is ook iets dat je tijdens trainingen en opleidingen leert. Je hebt niet voor niets een crisisteam.”

En hoe houd je je eigen gezondheid in de gaten?
“Ik heb heel bewust gekeken naar rustmomenten, 's avonds en in het weekend. Daarnaast zocht ik ondersteuning bij mijn collega’s, ook zodat ik een vrije dag op kon nemen om bij te komen. Als ik merkte dat ik last kreeg van stress, dan praatte ik daar met iemand over. Je moet wel de juiste afwisseling en ondersteuning hebben. Dat was een belangrijk aspect voor alle leden van ons crisisteam dat we al in het begin benoemd hebben.”

Hoe is de nazorg voor zorgpersoneel bij Amphia ingericht?
“We hebben tijdens de gehele coronaperiode onze peer support actief gepromoot, onder meer via intranet. Daarnaast hebben ons bestuur en peer support team regelmatig zelf de afdelingen opgezocht die zwaar met coronazorg te maken hadden. Die switch naar de actieve benadering is ontzettend goed ontvangen.”

Hoe kan peer support helpen?
“Een peer supporter kan niet per se de problemen oplossen, maar kan wel meedenken, luisteren en eventueel een collega doorverwijzen. Praten over de moeilijkheden versterkt daarnaast het gemeenschappelijk gevoel. Vaak geeft dat genoeg kracht om door te gaan of voor een medewerker om aan te geven dat het te veel wordt.”

Wat heb je opgestoken van deze hele crisis?
“Als crisiscoördinator heb je specifieke kennis van jouw vakgebied en algemene kennis van de processen van de organisatie. Maar je moet ook weten wat er buiten jouw organisatie gebeurt, want dat kan grote gevolgen hebben voor jouw mensen.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?
“Neem de landelijke sluiting van de kinderopvang. Veel zorgmedewerkers hebben kinderen, en die kwamen dus voor een groot probleem te staan. Op een gegeven moment is er een uitzondering gekomen voor mensen met cruciale beroepen, maar dat heeft eventjes geduurd en het kind kon niet altijd naar de opvang die het gewend was.

Daarop hebben wij als ziekenhuis uiteindelijk in die eerste golf zelf kinderopvang geregeld zodat onze mensen naar hun werk konden komen. Daar is ontzettend veel gebruik van gemaakt.”

Kun je iets noemen dat je als crisisteam anders doet dan vóór corona?
“De interne communicatie. We hebben geleerd dat het geven van een update over de uitkomsten en besluiten van het crisisoverleg, naar alle medewerkers, heel veel vragen en onduidelijkheden op de werkvloer wegneemt. Dat gebeurde via intranet en elke ochtend werd een update via e-mail verspreid. Iedereen kon in één oogopslag zien hoe Amphia ervoor stond en met welke vraagstukken het OMT bezig was.”

En dat wil je doorzetten.
“Waar mogelijk wel. Ik zeg niet dat het kan tijdens een flitsramp, maar de volgende keer kijken we wel heel goed naar de interne communicatie. Je kunt namelijk beter informeren dan vragen krijgen.”

Heb je tot slot een algemene tip voor crisismanagement?
“Alles valt of staat met een goed getrainde crisisorganisatie. Dat klinkt misschien wat generiek, maar het heeft er in ons geval wel voor gezorgd dat we meteen op de bal konden spelen en soms zelfs vóór de bal konden blijven. Je wilt niet bezig zijn met afspraken maken over de werkwijze, terwijl je eigenlijk al van start had moeten gaan. Wij hoefden ons geen zorgen te maken over de kennis van medewerkers over de manier waarop het ziekenhuis tijdens een crisis opereert. Ik ben ook erg blij dat wij met het Netwerk Acute Zorg Brabant, waar onder andere de ziekenhuizen onder vallen, al twee keer het scenario outbreak actief hebben geoefend.

Om dat op papier te hebben, is één ding. Oefenen en regelmatig onder de aandacht brengen helpt ontzettend veel als het er echt toe doet.”