Waarom werken we niet altijd met een crisisteam?

Iemand vroeg mij laatst waarom organisaties niet altijd met een crisisteam werken. Een terechte vraag, want: waarom moeten we ineens anders reageren op een crisis?

Ik gaf het volgende antwoord. Zie een crisis als een shock in een lichaam. De shock verstoort de bloedomloop en het lichaam schiet in een ‘overlevingsmodus’. Er moet een snelle interventie worden gedaan om de bloedsomloop weer op orde te krijgen.

Stevige, snelle interventie
Bij een crisis is het eigenlijk hetzelfde. Binnen een organisatie ontstaat er een probleem dat een behoorlijk disfunctioneren van de organisatie tot gevolg kan hebben. Er is dan een stevige en snelle interventie noodzakelijk om de primaire processen te waarborgen. Doe je dit niet, dan loopt de organisatie in potentie onherstelbare schade op.

Alle inspanningen van de crisisorganisatie zijn gericht op die stevige en snelle interventie. Daarom is command en control zo’n belangrijk gegeven. Er is geen tijd voor inspraak, democratische overleggen of eindeloze herzieningen van standpunten. Er moet gehandeld worden.

Checks and balances
De andere vraag is mogelijk nog interessanter. Als die crisisorganisatie zo effectief is, waarom wordt deze dan niet dagelijks gebruikt om de organisatie mee aan te sturen? De reden dat je dat niet moet willen, ligt in het gegeven dat organisaties checks and balances hebben ingebouwd. Dit voelt vaak als bureaucratie, maar ze bewijzen hun nut omdat complexe vraagstukken daardoor van diverse kanten belicht worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de planning- and control-cyclus binnen organisaties. Zou je die aan de kant schuiven dan is er een behoorlijke kans dat de missie en koers van het bedrijf binnen de kortste keren verloren gaan. Daarnaast zal innovatie niet meer plaatsvinden omdat iedereen zich richt op het behouden van het primaire proces.

Hoewel COVID-19, zeker in het begin en zeker in de zorg, aanvoelde als een crisis hebben veel organisaties de nieuwe werkelijkheid al ingebed in hun dagdagelijkse werkzaamheden. Daarmee is de crisisdruk er voor velen wel vanaf. Toegegeven, het is een heel ander verhaal in de horeca of evenementenbranche. Maar verzekeraars, banken en verschillende andere organisaties leven inmiddels in een nieuwe realiteit, het primaire proces gewoon uitvoerend.

Gevaar
Het gevaar bestaat dat organisaties hun crisisorganisatie opheffen maar nog wel een COVID-organisatie in de lucht houden, want die snelle besluiten waren zo enorm lekker om te nemen. Hierin schuilt een gevaar. Een dergelijke organisatievorm zal - vrees ik - niet het beste uit twee werelden met zich meebrengen maar het slechte van beide werelden versterken.

Terug naar de normale bedrijfsvoering betekent dat je ook echt terug gaat naar de normale bedrijfsvoering. Laat de crisisorganisatie er vooral zijn om snel uit de chaos van een calamiteit te komen en daarna te consolideren en af te schalen.

Ton Heerschop, directeur crisisbeheersing bij Parcival