BCM bij de politie: ‘Alles draait om inzicht en bewustwording’

Hoe zet je BCM op bij de politie? Dit is de uitdaging waar Maurice Maas voor staat. “BCM is meer dan alleen het realiseren van noodstroomvoorziening", zegt hij. “Inzicht en bewustwording zijn vele malen belangrijker.”

De inzet van de politie is een vitaal proces en daar hoort een BCM-beleid bij. Maar hoe pas je de uitgangspunten van BCM toe op een politieorganisatie?

“In de basis is BCM in elke organisatie hetzelfde", zegt Maurice Maas, adviseur business continuity en risicomanagement bij Landelijke Meldkamer Samenwerking (LMS) en de Nationale Politie Nederland. “Het maakt niets uit of je BCM opzet bij de politie, een internationaal productiebedrijf of een bank. Je doorloopt allemaal dezelfde stappen. Daarom heb ik in mijn netwerk veel contact met andere BCM-specialisten. Onderling delen we ervaringen over de manier waarop we BCM op hebben gezet. Daar heb ik veel aan en ik ben blij dat we daar zo open over zijn. Zo leren we van elkaar.”

BCM begint altijd bij het primaire proces. Wat is het primaire proces bij de politie?
“De dienstverlening naar buiten toe. Die diensten wil je altijd blijven leveren, ook tijdens verstoringen. Voorbeelden van verstoringen zijn de uitval van 112 en de Citrix-storing. Ook nu werken veel mensen bij de politie vanuit huis. Het uitschakelen van Citrix, zoals tijdens de Citrix-storing werd geadviseerd, betekent dat hun systemen niet meer toegankelijk zijn en dat geeft problemen in de continuïteit.”

Zijn er van oudsher al veel maatregelen genomen om de continuïteit te waarborgen, ook bij een verstoring?
“Ja, die zijn er wel geweest, maar niet doorgezet. Tijdens Covid-19 is de echte aandacht ontstaan.

Dit komt omdat de politie van oudsher een ad hoc-organisatie is. Politiemensen zijn gewend om met crisissituaties om te gaan. Daar zijn zij goed in en daar worden zij natuurlijk ook op geselecteerd en getraind. Daardoor voelen zij niet altijd de noodzaak om aan BCM te werken. Er heerst al snel een mentaliteit van: ‘als ons iets overkomt, dan lossen we dat dan wel op'. BCM vraagt een andere manier van denken.”

Hoe ga je ervoor zorgen dat de medewerkers het belang van BCM wel gaan inzien?
“Door klein te beginnen en het gewoon te gaan doen. Wij willen beginnen met één basisteam van één eenheid die graag mee wil werken. Als team hebben wij veel kennis over BCM en zij weten alles over het operationele proces. Zo kunnen we samen de eerste stappen zetten en daar leren we van. Daarna kan het zich als een olievlek verspreiden over de rest van de organisatie.”

Hoe zorg je ervoor dat de maatregelen die je in dat basisteam neemt ook toepasbaar zijn in andere eenheden?
“Door plannen te maken die generiek en stapelbaar zijn, en tegelijkertijd ook te zorgen voor maatwerk. Om een voorbeeld te noemen: Den Haag bestaat uit 3 districten. Als er in Den Haag een locatie uitvalt, dan kunnen mijn collega's al binnen een half uur op een andere locatie zijn. In het noorden van Nederland beslaat één district een hele provincie. Zij zijn veel meer tijd kwijt om naar een locatie in een ander district te gaan.

Dus in stedelijke gebieden zorg je ervoor dat mensen snel kunnen uitwijken naar een ander district, terwijl je in het noorden van het land misschien beter kunt investeren in extra noodaggregaten.

Zo geldt het voor andere kwetsbaarheden ook. De processen zijn in heel Nederland hetzelfde en ook de oplossingen zijn gestandaardiseerd. Per team of per district kijk je welke oplossing het beste bij hun situatie past.”

Wat heb jij vanuit de organisatie nodig om van BCM een succes te maken?
“Het commitment vanuit de top van de organisatie. Want BCM kan alleen een succes worden als ook zij uitdragen dat zij dit belangrijk vinden. Om dit te bereiken zorgen wij ervoor dat het BCM-beleid aansluit bij de strategische doelen van de organisatie.

In dit proces is het belangrijk dat men gaat beseffen dat BCM meer is dan het realiseren van een noodstroomvoorziening. Inzicht en bewustwording zijn vele malen belangrijker.”

Hoe zorg je ervoor dat je nu stappen zet waar je later op verder kunt bouwen?
“Door nu te zorgen voor een goed fundament. Dit betekent dat de BCM-plannen niet in Word en Excel gemaakt worden, maar in tools die volgens de BCM-principes werken. Zo komt alles meteen in de juiste structuur te staan.

Als je dit vanaf dag 1 goed opzet, kun je 80% van de informatie hergebruiken. Zo voorkom je dat je 3 tot 4 keer hetzelfde aan het doen bent.

Deze tools helpen ook om snel en efficiënt te werken. Ze zorgen er bijvoorbeeld voor dat je in één keer alle relevante vragen stelt die je in het hele proces nodig hebt. Zo zet je een basis neer waarmee je later snel meters kunt maken.”

Je bent ook betrokken bij BCM binnen de Landelijke Meldkamer Samenwerking (LMS). Hoe verloopt dat?
“Het opzetten van BCM bij de politie, maar ook binnen de LMS kennen parallellen en zijn los van elkaar lopende trajecten. Vanuit de rol die de politie heeft als beheerder van de meldkamervoorzieningen zijn ze ook weer nauw verbonden met de LMS en de meldkamers. De principes zijn bij beide organisaties hetzelfde en er zijn synergievoordelen. Tegelijkertijd hebben beide organisaties hun eigen dynamiek, waardoor er ook verschillen zijn.”

Wat hoop je over een aantal jaren bereikt te hebben?
“Dat bedrijfscontinuïteit een onderdeel is geworden van ons dagdagelijkse werk en dat er rekening mee gehouden wordt in alles wat we doen. Dus dat we bij nieuwe projecten automatisch denken: welke continuïteitsrisico's brengt dit met zich mee? En hoe zorgen we ervoor dat we ook een plan B hebben?”

Kun je daar een voorbeeld van noemen?
“We zitten midden in een energietransitie, waarin het logisch is dat we met elektrische auto's gaan rijden. Maar wat doen we als de stroom uitvalt? Zijn er dan nog voldoende auto's beschikbaar?

En al onze aggregaten werken op diesel. Wat doen we met deze aggregaten als er geen diesel meer beschikbaar is? Natuurlijk zijn dit allemaal vraagstukken voor de toekomst. Maar het is goed om daar vooraf over na te denken zodat we achteraf niet voor verrassingen komen te staan.”